Mittwoch, 2. Dezember 2020

Methoden wirksamer Führung: Sie sollten es zumindest versuchen!

Wirksame Führung - Episode DREI: METHODEN

Es hatte alles ganz gut begonnen. Es gab eine Agenda. Es wurde ein Schriftführer bestimmt. Es gab sogar einen Moderator. Doch schon nach wenigen Minuten kam es bei den ersten Punkten der Agenda, zwar sehr gute, aber gar nicht zum Thema passende zusätzliche Diskussionen auf. Dann wurden Themen, die laut Agenda erst später kommen sollten, früher angesprochen und im Detail mit viel Hingabe erörtert. Der Versuch diese Diskussionen mit einem „Dazu kommen wir später noch!“ auf später zu schieben, scheiterte kläglich. Auch wurde teilweise in tiefste Details abgetaucht, während andere Themen nur oberflächlich berührt wurden.

Methoden sind so etwas wie die Werkzeugkiste des Managers.

Die erste Methode, Sie haben es unschwer schon in der Einleitung und in der Anmoderation gehört, ist das Meeting, oder viel mehr die Meetingkultur und Meetingunkultur.

Meetings sind wichtig. Meetings sind Bestandteil vom Management und sie finden sowohl in persönlichen Meetings, also in einem Besprechungsraum statt, als auch virtuell, also digital.

Aber für alle Formen von Meetings egal ob lokal, international, digital, per Skype oder MS Teams, es gibt ein paar Themen aus der Werkzeugkiste, also aus dem Methodenkoffer, guten und wirksamen Managements.

Das erste ist zu prüfen, und das fällt gerade bei regelmäßigen Meetings schwer, ob überhaupt eine Notwendigkeit das Meeting in dieser Art und Weise abzuwickeln besteht.

Nehmen wir ein klassisches Beispiel: Es ist üblich ein Verkaufsleitermeeting alle drei Monate in der Firmenzentrale abzuhalten. Das ist wahrscheinlich auch gut so, aber vielleicht ist es eine Überlegung wert und zu sagen, jedes zweites Mal machen wir das Meeting, begrenzt auf 90 Minuten, online. Damit ersparen wir Reisezeit und vielleicht auch sehr viel Leerlauf in einem ganztätigen Meeting.

Also auf Notwendigkeit zu prüfen ist einmal ganz wichtig.

Die zweite Prüfung, die stattfinden sollte, ist der Teilnehmerkreis.

Man hat oft die Tendenz in der Meetingunkultur den Teilnehmerkreis möglichst groß zu gestalten, um die Bedeutung des eigenen Meetings zu heben. Das sollte aber keine Gültigkeit haben. Wir sollten eher dazu übergehen, dass zum Beispiel bei einem eintägigen Meeting nicht immer alle die gesamte Zeit dabeisitzen müssen, denn sie sitzen halt wirklich nur dabei. Sondern sie sollten immer nur zu jenen Themen anwesend sein, wo sie tatsächlich etwas beitragen können. Entweder werden sie hierzu gezielt geholt oder es gibt so eine gute Planung, dass man weiß wann das eigene Thema drankommt.

Damit sind wir auch schon bei der Agenda.

Die Agenda sollte sehr gut strukturiert sein. Das heißt, es sollte sich jemand hingesetzt haben und die Zeiten auch planen. Es muss eine Chance bestehen, dass die Zeiten eingehalten werden und die Agenda sollte mindestens eine Woche vor einem Meeting ausgeschickt werden. Es hat wenig Sinn die Agenda auszuschicken mit dem lapidaren Satz: „Anbei die Agenda zu dem Meeting, wir sehen uns in einer halben Stunde.“.

Also die Agenda eine Woche vorher. Ich weiß, das wird nicht immer eingehalten, aber das Protokoll sollte unbedingt spätestens 24 Stunden davor zu Verfügung stehen. Also am nächsten Tag und idealerweise kann das Protokoll schon online, während des Meetings geführt werden und muss dann nur mehr verschickt werden.

Einen Punkt bitte ich aus jeder Agenda und damit auch aus jedem Protokoll zu streichen. Das ist der Punkt „Sonstiges“. Entweder es ist etwas Wichtiges, dann gehört es auf die Agenda, oder es ist nicht wichtig, dann darf es sich auch nicht hinter dem Punkt „Sonstiges“ verstecken. Denn dort kann dann jeder alles einbringen und das Meeting damit ausufern lassen.

Last, but not least sollten Sie sich in jedem Meeting für ein kleines Feedback Zeit nehmen.

Insbesondere bei den modernen Formen des Meetings: Onlinekonferenzen, Call über Skype, Zoom etc., sodass jeder kurz in einer Feedback Runde Bescheid geben kann, womit er zufrieden war, was gut gefallen hat, was als sinnvoll erachtet wird und wo Verbesserungsvorschläge greifen sollten. Das kann wiederum fürs nächste Meeting ein interessanter Anknüpfungspunkt sein.

Wir können nicht nicht kommunizieren. Auch die Verweigerung der Kommunikation ist eine klare Ansage.

Als Führungskraft sind natürlich Meetings, Konferenzen und Besprechungen sehr wichtige Aspekte der Kommunikation. Das dürfen allerdings nicht die einzigen Chancen sein, die man wahrnimmt um mit seinem Mitarbeiter, seiner Mitarbeiterin ins Gespräch zu kommen und Informationen weiterzugeben.

Das beginnt schon in der Früh, welchen Weg nimmt die Führungskraft ins eigene Büro. Hier schlage ich immer vor einen großen Umweg zu nehmen um bei jedem Mitarbeiter, bei jeder Mitarbeiterin vorbei zu schauen. Aber nicht unter dem Titel „Ich schaue einmal wer überhaupt schon da ist und schreibe mir auf wer zu meiner Startzeit noch nicht da ist.“ - das ist nicht das Thema. Sondern um hier ein paar Wort zu wechseln, in Kommunikation zu treten, was sind die Anliegen der Woche, dieses Tages, wo gibt es gewisse Probleme.

Es wird im Bereich der Kommunikation von den Führungskräften oftmals unterschätzt wie wichtig diese Informationsweitergabe für das gesamte Team ist.

Hier geht es insbesondere darum, dass die Informationen rechtzeitig weitergegeben werden. Nichts ist für ein Team unangenehmer als an einem Projekt zu arbeiten, wo der Chef, oder die Vorgesetzte schon wissen, das Projekt wird eingestellt. Jetzt wird noch Arbeitszeit investiert, vielleicht auch sehr viele Emotionen und dann kommt in einer Woche das Aus für das gesamte Projekt - das ist natürlich wenig förderlich und motivierend. Es fördert auch nicht die Vertrauensbasis zwischen Vorgesetzter und MitarbeiterInnen.

Es ist in diesem Bereich der Informationsweitergabe oftmals schwierig in kurzen Worten das zusammenzufassen. Denn Recht hat der, der hört und es ist oftmals so, dass das Team ganz andere Informationen aus den kargen E-Mails herausfiltert, als gemeint sind. Also geben Sie Ihrer Information auch entsprechende Struktur und zwar so viel Struktur, dass die Botschaften von Ihrem Team auch wirklich verstanden werden. Dass jeder das versteht, was Sie sagen wollen. Entweder per E-Mail oder im persönlichen Gespräch oder in einem kurzen Teammeeting, womit wir wieder beim Meeting angekommen sind.

Kommunikation ist ein permanenter Prozess und wie Watzlawick schon sagte: „Wir können nicht nicht kommunizieren. Auch die Verweigerung der Kommunikation ist eine klare Ansage.“.

Nur durch Kommunikation werden Sie ein Gefühl bekommen, wie es mit dem Arbeitsanfall in Ihrem Team ausschaut. Haben Sie überhaupt die Teamstruktur richtig aufgestellt, dass jeder in seinem Arbeitsumfeld ausreichend, vielleicht auch herausfordernd, aber nicht zu viel an Arbeit zu bewältigen hat?

Jobdesign

Es gibt halt im Jobdesign, das ist eine der weiteren Methoden wirksamer Führung, die Herausforderung, dass der Job passen muss.

Zu kleine Jobs sind unbefriedigend, Zu große Jobs müssen vielleicht aufgeteilt werden.

Zu kleine Jobs sind unbefriedigend für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, fordern diese nicht heraus und führen zu Langeweile und oftmals zum Verlassen des Unternehmens.

Zu große Jobs müssen vielleicht aufgeteilt werden. Das heißt wenn eine Kraft das nicht bewältigen kann, es auch unmöglich ist und nur zu Überforderung führt, dann muss ich hier eingreifen. Sehr beliebt sind sogenannte Multipersonen-Jobs. Wo man die Aufgabe und die Verantwortung auf mehrere Mitarbeiter verteilt. Ganz ehrlich, das kann nicht funktionieren. Wenn ich mehreren Menschen die Verantwortung gebe, dann wird niemand die Verantwortung tragen. Also ist es vielleicht besser solche Jobs in ein Projektteam zu packen und eine Projektverantwortliche zu benennen.

Dann gibt es den berühmten „Kümmererjob“.

Das heißt irgendwo in der Abteilung gibt es immer jemanden der von allen ein bisschen macht, aber nichts so richtig macht. Das ist in der reinen Lehre des Managements einen Job den man nicht im Team brauchen sollte. Da bin ich aber ganz anderer Meinung. Ein wirklich erfolgreiches Team braucht sozusagen eine Mutter der Kompanie. Jemanden der nicht unmittelbar fokussiert auf ein Thema konzentriert ist, sondern von allem ein bisschen mit macht. Von allem ein bisschen mit hilft. Auch ein gewisser Puffer ist, wenn die Überlastung in dem ein oder anderen Job zu groß ist. Also unterschätzen Sie mir diese Funktion nicht. Das ist eine sehr persönliche Meinung die ich habe, aber diese Kümmerer sind wichtig in einem Team. Sie geben dem Team eine Sicherheit es schaffen zu können.

Es ist nicht so sehr die Schwierigkeit in den Aufgaben, weder im Management noch im Team, die uns scheitern lässt, wo wir Schwierigkeiten bekommen oder verzweifeln. Meistens ist es die Fülle der Anforderungen die an uns herangetragen werden. Hier gilt es eine eigene Arbeitsmethode zu finden. Wo sowohl die Führungskraft, auch als Vorbildfunktion für das gesamte Team, sich einer Methode der eigenen Arbeitsvorbereitung und -aufbereitung bedient, die langfristig funktioniert.

Dokumente fast nur digital.

Hier habe ich einen Aspekt im Vordergrund und das ist die Digitalisierung der Arbeit. Das heißt heute gibt es kaum mehr Schriftstücke im eigentlichen Sinn, wirklich auf Papier und in Ordnern abgelegt, sondern fast alles läuft digital. Sehr vieles per E-Mail oder via Files die im Netz abgelegt werden. Hier ist es ganz wichtig die Verknüpfung zu finden zwischen den Projektinhalten, also zum Beispiel die Informationen zu einem Kunden oder einem Lieferanten, und zu dem was Sie in einem Monat, in einer Woche oder heute erledigen möchten.

Ich verwende hier sehr gerne ein System das die jeweiligen Files dem Projekt, dem Kunden, den Lieferanten und/oder der Aufgabenstellung zuordnet. In einem Ordner auf meinem Notebook/Server etc., ich ziehe mir dann nur mehr eine Verlinkung in die jeweilige Woche.

So habe ich sie automatisch in meiner Wochenplanung sichtbar und verlinkt mit den originalen Dokumenten.

Das heißt ich habe zwei Vorteile.

Auf der einen Seite heruntergebrochen auf die wöchentliche Arbeit sehe ich was liegt an, was darf ich auf keinen Fall vergessen und ich arbeite trotzdem in einem Dokument.
Wenn ich hier ein Angebot erstellen muss für einen Kunden, so ist das leere Dokument im Kundenordner angelegt und verknüpfe es dann für die Wochenplanung mit meinem Ordner, der sich mit der Kalenderwoche beschäftigt.

Das ist eine sehr einfache Methode, es gibt viel Kompliziertere mit vielen Programmen, aber ich nehme immer sehr gerne Werkzeuge die auf jedem Computer verfügbar sind. Somit habe ich die Schwerpunkte für jede Woche definiert.

52 Wochen ergeben dann meinen Jahresplan und dieser Jahresplan ist natürlich auch mit regelmäßig zu erstellenden Forecasts verbunden. Das heißt, ich möchte im ersten Quartal schon eine Idee haben wie das ganze Jahr ausgeht. Im zweiten Quartal sollte diese Idee vom bisherigen Ergebnis etwas nachgeschärft sein und so weiter.

Budgets regeln den Geldfluss.

Aus der Budgetplanung muss ich mir, und da sind wir bei einem weiteren Punkt der Methoden wirksamer Führung, ein Forecasting-System erstellen, das mir hilft das Jahr und darüber hinaus die Zukunft ein bisschen abzubilden. Das nennt man dann einen teilrollierenden Forecast. Das klingt kompliziert, ist es aber überhaupt nicht.

Ich beginne mit der Budgetplanung für das gesamte Jahr. Nach dem ersten Quartal setze ich mich hin und mache meinen Forecast für Quartal zwei bis zum Jahresende. Ich plane quasi durch wie es die nächsten drei Quartale weitergehen könnte. Dann beginnt im rollierenden Forecast die entscheidende Phase. Ab Mitte des Jahres plane ich nicht nur bis Jahresende, also Quartal drei und vier, sondern ich plane auch schon das erste Quartal des Folgejahres. Denn die Wirtschaft macht keinen Unterschied zwischen Dezember oder Jänner. Wenn ich dann im dritten Quartal die Abschlussarbeiten gemacht habe, plane ich nicht nur das vierte Quartal, wie das leider sehr oft gemacht wird, sondern ich plane gleich weiter bis zumindest ins Halbjahr des nächsten Jahres, aber idealerweise bis zum dritten Quartal des nächsten Jahres.

Natürlich, je weiter wir in die Zukunft blicken, desto unschärfer wird dieser Planungsansatz, aber ich bekomme eine Idee von der Zukunft und das ist in Zeiten wie diesen wichtiger denn je. Nur weil wir nicht sicher sein können, sollten wir die Planung nicht einstellen, sondern im Gegenteil, mit mehreren Optionen vielleicht sogar etwas nachschärfen.

Leistungsbeurteilung - bitte nicht das einzige Gespräch werden lassen!

Eine wertschätzende Leistungsbeurteilung ist eines der höchsten Güter, die eine Führungskraft den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geben kann. Denn es setzt voraus, dass die Führungskraft sich mit der Person auseinandergesetzt hat. Sich also irgendwann ein weißes Blatt Papier genommen hat und aufgeschrieben hat, was man im Leistungsbeurteilungsgespräch besprechen will. Das ist das Wertvollste was eine Führungskraft machen kann. Sich Zeit nehmen, intensiv darüber nachdenken und zu einem Ergebnis kommen.

Dieses Ergebnis sollte dann strukturiert werden, damit man im Laufe des Leistungsbeurteilungsgesprächs einen roten Faden sieht. Wie sieht dieser rote Faden idealerweise aus?

Der Einstieg ist klar, den braucht man nicht zu planen, das ist der Smalltalk. Smalltalk legt eine gute Grundlage und es wird die Richtung und die Tendenz des Gesprächs ein klein wenig vorweggenommen.

Dann kommen wir in die Feedbackrunde.

Hier wird dann schon das erste Mal, das was Sie auf dem weißen Papier notiert haben, Ihrer Mitarbeiterin, Ihrem Mitarbeiter mitgeteilt. Bitter nicht als reinen Monolog. Es sollte ein Dialog sein. Was ist gut gelaufen, was ist weniger gut gelaufen. Wo gibt es Positives zu berichten und wo gibt es die ein oder andere Kritik, die Sie allerdings wieder lösungsorientiert besprechen sollten.

Der Redeanteil sollte sein: ein Drittel Vorgesetzter, zwei Drittel Mitarbeiterin oder Mitarbeiter. Auch in der Feedbackrunde, damit man eher heraushört wie die Sichtweise der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ist. Aller Voraussicht nach wird es auch klare Zielvorgaben gegeben haben, die man entsprechend zu bewerten hat.

Damit kommt man in die zweite Phase, nämlich die Zielplanung.

Was wird sich in der nächsten Planungsperiode verändern und welche neuen Ziele gibt es. Dort ist das Wichtigste wiederum: hinein hören bei Ihrer Mitarbeiterin, Ihrem Mitarbeiter, wie deren Sichtweise ist. Wird das Ziel akzeptiert, weil man sich nichts sagen traut oder wird das Ziel akzeptiert, weil Ihr Mitarbeiter sagt, dass das auch sein Ziel ist. Also wird das Ziel als das eigene Ziel wahrgenommen und wird es dann auch in der Umsetzung besser sein?

Den letzten Punkt bitte nicht übersehen, nämlich „Wie geht es weiter?“

Die Entwicklung, wohin entwickelt sich Ihre Mitarbeiterin, Ihr Mitarbeiter. Welche Schulungen, welche Trainings, welches Coaching, wo sehen Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiterin, Ihren Mitarbeiter in drei bis fünf Jahren und wo sieht er/sie sich selbst. Was sind die persönlichen Ziele innerhalb des Unternehmens und in welche Richtung soll es gehen.

Das waren die drei Kernpunkte. Mit der Einleitung, dem Smalltalk, einem Feedback, der Weiterentwicklung und am Ende, als Abschluss noch einmal eine Zusammenfassung wo die Eckpunkte des Gesprächs zusammengefasst werden.

Das Ganze sollte auch in einer schriftlichen Form, zumindest in Stichworten dem Mitarbeiter, der Mitarbeiterin überantwortet werden und ist dann gleichzeitig die Basis fürs nächste Jahr, wenn man sich wieder zusammensetzt. Vielleicht sogar schon für das Halbjahresgespräch, wo Sie ein solches Leistungsbeurteilungsgespräch eventuell noch sinnvoller einsetzen können, denn dann gibt es noch ein halbes Jahr in der Planungsphase. Sollte also etwas nicht so gelaufen sein, wie sie beide es sich vorstellen, dann ist noch immer ein halbes Jahr Zeit, um hier korrigierend in Richtung Zielerreichung tätig zu werden.

Es gibt natürlich auch noch eine Betrachtung des Leistungsgesprächs, was schieflaufen kann. Im Wesentlichen gibt es zwei Gründe.

Zu wenig Zeit. Das ist der hauptsächliche Grund, warum solche Leistungsbeurteilungen oftmals nicht gerne gesehen werden, auch aus der Sicht des Teams. Wenn sich der Chef oder die Chefin zu wenig Zeit nimmt. Insbesondere in der Vorbereitung, aber auch im Gespräch selbst. Also bitte wenn Sie einen Timeslot von einer halben Stunde haben und anschließend gleich eine Telefonkonferenz, dann machen Sie das Gespräch besser nicht, oder besser zu einem anderen Zeitpunkt. Am besten wählen Sie einen Termin, wo Sie einen Termin mit einer Stunde ausschreiben können und noch einen Puffer von einer halben Stunde nach hinten haben. Vielleicht brauchen Sie trotzdem nur eine dreiviertel Stunde, aber das in ganz entspannter Atmosphäre.

Zeit ist also ein wesentlicher Faktor.

Der zweite wesentliche Faktor, auf Seiten der Führungskraft, ist immer die Konfliktscheue. Führungskräfte die nicht gewillt sind in den Konflikt einzutreten. Dabei ist der Konflikt, positiv und wertschätzend ausgetragen, jener Reibebaum auf Grund dessen man beginnt immer besser zu werden. Leider werden durch konfliktscheue Führungskräfte Gefälligkeitsurteile abgegeben, wird die Bewertung des Vorjahres nur fortgeschrieben und kopiert und letztendlich ist es auch für die Mitarbeiterin und den Mitarbeiter ein negatives Beispiel. Denn er oder sie bekommt keine Möglichkeit seine Veränderungsnotwendigkeiten zu erkennen.

Die Konfliktscheue wird noch auf die Spitze getrieben, wenn die Leistungsbeurteilung mit Gehaltsentwicklung und Bonuszahlungen gekoppelt ist. Dann wird nur auf das Geld geschaut und die Leistungsbeurteilung muss dem folgen, wo das richtige Geld herauskommt. Damit kann man sich die Leistungsbeurteilung in den wesentlichen Zügen sparen, wenn man diesen Konflikt nicht austragen möchte.

Denn wenn man es austrägt, wird es Phasen geben wo der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin keinen Bonus bekommt, weil die Leistung nicht entsprechend war. Das muss man als Führungskraft auch aushalten.

Damit haben wir die Methoden wirksamer Führung behandelt. Es sind sechs Methoden, wenn Sie sich diese Methoden aneignen, dann haben Sie eine schöne feine Werkzeugkiste. Eine Werkzeugkiste heißt, ich habe mehr Optionen zu handeln. Es gibt hier das berühmte Beispiel: Wenn ich nur einen Hammer habe dann schaut jedes Problem wie ein Nagel aus.

Das ist natürlich nicht der Fall. Wir haben vielschichtige Themen, Herausforderungen und manchmal auch wirkliche Probleme. Dazu brauchen wir eine gut gefüllte Werkzeugkiste, die ersten sechs Werkzeuge haben Sie in den Methoden wirksamer Führung bereits erhalten.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung. Schauen Sie auch gerne in mein Magazin, wo die einzelnen Methoden noch umfangreicher beschrieben sind. Nutzen Sie auch die Folien. Vielleicht in Ihrem Team, vielleicht im Führungskreis, wo Sie sagen, dass man das ein oder andere Thema in sein Repertoire aufnehmen kann.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

Folgende Inhalte können Sie als Download von mir anfordern:
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Das Magazin "Das Verkaufsteam bringt das Geld ins Unternehmen"

Senden Sie mit Ihre Anfrage per Mail oder als Nachricht - ich melde mich zuverlässig bei Ihnen.
Ich bitte um Verständnis, dass anonyme "Unterlagensammler" von mir abschlägig beantwortet werden. Die Angabe einer Telefonnummer kann die Kontaktaufnahme deutlich erleichtern. Unterlagen über die Modulinhalte dürfen für die eigene Nutzung verwendet werden. Alle Rechte (insbesondere Urheberrechte) an den Unterlagen sind zu beachten. Manche der Unterlagen sind an die Teilnahme in meinen Kursen geknüpft.

Mittwoch, 4. November 2020

Wirksame Führung muss sich in der Anforderungsflut auf die Kernaufgaben konzentrieren.

Wirksame Führung - Episode ZWEI: KERNAUFGABEN

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Sie führen mehr als 20 Spieler aus unterschiedlichsten Kulturkreisen und Sprachen. Sie tragen die Verantwortung für Erfolge und verlieren Ihren Job, wenn es schlecht läuft. Fußballtrainer sind Führungskräfte in Reinkultur und sie können nur dann Erfolg haben, wenn die Mannschaft merkt, dass sie mit diesem Trainer und mit diesem Coach auch in Zukunft erfolgreich sein kann.
Diese Logik aus der Fußballecke ist eins zu eins in den Unternehmeralltag übertragbar. Denn was schweißt eine Mannschaft zusammen? Teambuilding, Seilklettern, Rafting-Touren? Nein, das alles nicht. Das kann eine nette Belohnungsveranstaltung sein aber schweißt die Mannschaft nicht zusammen. Das kann man dafür vergessen. Was wirklich der Kitt für die Mannschaft ist, das ist der Erfolg. Also immer wieder die Frage: Kann dieser Trainer, kann dieser Coach, kann diese Führungskraft sicherstellen, dass wir in Zukunft erfolgreich sind.

Die Kernaufgaben von wirksamer Führung beginnen mit der klaren Zielsetzung.

Ziele sind immer wichtig und insbesondere im Führungsmodell eine der Kernaufgaben. Ziele sind in zwei Richtungen wichtig. Auf der einen Seite – was wollen wir erreichen? Die Karotte die wir uns selbst oder dem gesamten Team vorhalten. Das ist jedem bekannt und nichts Überraschendes. Allerdings haben Ziele noch eine zweite Richtung die für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mindestens genauso entscheidend ist. Sie geben Aussagen darüber wann es gut genug ist. Wann wurde das Ziel erreicht und können die Anstrengungen in dieser Angelegenheit ein bisschen zurückfahren und sich voll auf das nächste Ziel konzentrieren.

Ein kleines Beispiel: Angenommen Sie sind Marketingmitarbeiterin und für eine Hausmesse zuständig. Hier haben Sie die Vorgabe, dass sich für diese mehrtägigen Hausmesse im Schnitt jeden Tag mindestens 100 InteressentInnen oder KundInnen anmelden sollen. Drei Wochen vor der Veranstaltung sind Sie in der glücklichen Lage, dass Sie im Schnitt schon über 100 Anmeldungen pro Tag haben. An manchen Tagen noch etwas darunter, aber an manchen Tagen leicht darüber. Dann können Sie als Marketingmitarbeiterin in dieser Angelegenheit die Kraft etwas herausnehmen. Denn es ist bereits gut genug.

Also sind Ziele in beide Richtungen wichtig und beide Richtungen sollten Sie als Führungskraft beherrschen. Sowohl die Vorgabe was erreicht werden muss, als auch die Information wann es gut genug ist. Das führt bei Ihnen, bei Ihrem Team und bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter zu entsprechender Entspannung.

Wenn Sie Ziele ausgeben, dann sind Sie als Führungskraft relativ rasch bei der Verteilung neuer Aufgaben. Es kommt eine neue Idee und ein neues Projekt und es wird als Ziel ausgegeben dieses Projekt möglichst erfolgreich innerhalb kürzester Zeit umzusetzen.

Aber halt, das ist natürlich nicht alles.

Sie sind als Führungskraft auch für die Organisation des Teams verantwortlich.

Hier ist eine der wesentlichsten Aufgaben die Ressourcenplanung. Hier ist sowohl die Zeitressource jedes Mitarbeiters als auch die technische Ausstattung gemeint. Darüber hinaus ist auch gemeint, wie die Prozesse im Team laufen und wie zu den Nachbarabteilungen. Gerade durch die Digitalisierung kommen immer neue Ansprüche auf Sie als Führungskraft zu. Hier kann es zu gewaltigen Einsparungen kommen, vor allem in der Ressource Zeit.

Ein kleines Beispiel: Einer meiner Kunden hat einmal ausgerechnet, dass ein Vertriebsmeeting, dass er online abwickelt, in Summe zwei Manntage kostet. Sowohl das Meeting, als auch die Vorbereitung und Nachbereitung. Wenn er dasselbe Meeting inklusive An- und Abreise aus ganz Österreich in die Zentrale nach Graz veranstaltet, ist es eine Mann-Woche die er dafür benötigt, plus Zusatzkosten für Hotels. Plus, das kommt auch sehr häufig dazu, relativ große Unzufriedenheit bei den AußendienstmitarbeiterInnen, weil sie so viel Zeit „sinnlos“ im Auto verbringen müssen. Auch das gehört zum Organisieren durch die Führungskraft dazu.

Wie alles ist auch das mit Entscheidungen verbunden.

Entscheidungen sind für jede Führungskraft schwierig, weil sie immer mit Unsicherheit verbunden sind. Kaum eine Entscheidung wird begleitet von hundertprozentigem Wissen, weil wir in einer Welt leben in der wir hundertprozentiges Wissen gar nicht bekommen können, da es zu viel Ressourcen binden würde um alles abzudecken und jedes Wenn und Aber auszuschließen ist. Also müssen wir als Führungskraft unter Unsicherheit entscheiden. Sich für eine Sache zu entscheiden, bedeutet immer alle anderen Optionen außer Acht zu lassen. Wir verlieren alle anderen Möglichkeiten.

Deshalb gibt es leider viele Führungskräfte die am liebsten gar nicht entscheiden. Das ist natürlich schlecht. Vielleicht können wir es noch ein bisschen herausarbeiten, warum sie keine Entscheidung treffen wollen.

Zum einen, weil sie keine Fehler machen wollen. Das lässt sich ein bisschen abschwächen, wenn man sich im Vorhinein überlegt, was das Worst-Case-Szenario ist. Was kann im schlechtesten Fall passieren, wenn alles schiefgeht? Zumeist kommt man dann darauf, dass das gar nicht so dramatisch ist und man geht ja nicht davon aus, dass das Schlechteste eintreten wird.
Manche Führungskräfte streben die hundertprozentige Information an. Sie wollen nicht unter Unsicherheit entscheiden. Sie wollen alles „zu Tode“ analysieren. Hier kann ich den Tipp geben: Setzen Sie sich selbst ein Zeitlimit. „Ich entscheide morgen in der Früh.“ – das ist übrigens ein sehr guter Zugang für sehr viele Entscheidungen, nochmals darüber zu schlafen.
Die dritte Gruppe an Führungskräften, die sich nicht entscheiden will, sind jene, die sich nicht unbeliebt machen wollen. Denn viele Entscheidungen bedeuten einen Zugewinn für den einen und ein etwas negativeres Ergebnis für jemand anderen. Aber Führen heißt nicht den Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen, sondern erfolgreich zu sein.

Wie werden Fehlentscheidungen getroffen?

Das klingt eigenwillig, ist es auch aber aus Fehlern, aus Fehlentscheidungen und aus der Gefahr woraus Fehlentscheidungen entstehen können wir uns sehr schön ableiten, wie wir uns dagegen wappnen möchten.

Die erste Ursache von Fehlentscheidungen sind zunächst zu schnelle, zu vorschnelle Lösungen.

Hier wird nach der Methode „Geschwindigkeit ist alles.“ eine Lösung angestrebt die man noch gar nicht wohl überlegt hat.

Hand in Hand damit geht auch die Annahme der erstbesten Lösung.

Wir haben ein Problem und kommen zu einer Lösung. Diese Lösung gefällt uns schon sehr gut und das ist schon gefährlich. Wir sind hier verführt schnell zu entscheiden und die erstbeste Lösung gleich einmal zu nehmen. Das Problem wird damit erledigt aber was wir verabsäumen: die weitern Optionen zu hinterfragen. Vielleicht gibt es neben dieser guten Lösung noch eine bessere oder vielleicht sogar eine noch viel bessere Lösung.

Das unangenehme bei dieser Vorgehensweise ist, dass wir auf den Fehler manchmal gar nicht oder manchmal erst sehr spät kommen. Nämlich dann, wenn trotzdem etwas schief geht, obwohl wir ja eine vermeintlich gute Lösung gefunden hatten. Erst dann geht uns ein Licht auf, dass es noch eine bessere Lösung gegeben hätte.

Die erstbeste Lösung ist häufig nicht die Beste.

Bei der Wahl der erstbesten Lösung haben wir auch häufig die Risikomatrix übersehen.

Die Risikomatrix sagt aus, wie groß die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos ist und jede Entscheidung wird unter Risiko und Unsicherheit getroffen. Des Weiteren sagt sie auch aus, wie groß der mögliche Schaden ist. Damit kann man sich schon vorstellen, dass zumeist rechts außen die Farben immer dunkelroter wird, da hier das Risiko am größten ist. Wir müssen natürlich auch mehr Zeit in jene Entscheidungen investieren, mehr beratschlagen, je größer das Risiko ist - das eben eine Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Schaden ist.

Haben wir eine Lösung gefunden und kommen wir darauf, dass das nicht die beste Lösung war, dann haben wir Menschen die Intention an der einmal gefunden Lösung festzuhalten. Nach der Methode „Jetzt haben wir schon so viel Energie, Geld und Ressourcen investiert, jetzt können wir nicht einfach zurücktreten und etwas anderes machen.“ Bei einer Fehlentscheidung ist allerdings der beste Zeitpunkt diese Entscheidung zu revidieren immer JETZT. Denn alles was später kommt wird teurer, risikoreicher und manchmal auch blamabler für denjenigen, der entschieden hat.

Zu guter Letzt haben wir Menschen auch sogenannte Wahrnehmungsfehler.

Wir können gewisse Dinge, die wir sogar in Zahlen vorfinden, nicht einordnen. Das ist in Zeiten wie diesen, mitten in der Corona Krise in Phase zwei, uns jeden Tag bekannt. Wir lesen in der Zeitung eine Zahl, zum Beispiel die Infektionsrate geht nach oben, müssen diese Zahl in Verbindung bringen mit getesteten Personen, in Verbindung bringen mit Auslastung der Intensivbetten, in Verbindung bringen mit Toten die wir pro 100.000 Einwohnern haben und irgendwann scheitern wir daran.

Dann folgen wir nur mehr dem Gefühl und das kann uns natürlich irreleiten. Das darf in beruflichen Entscheidungen nicht der Fall sein. Dann müssen wir zurücktreten und mehr Informationen auf valide Beine stellen und mit anderen Menschen diskutieren. Da geht es nicht darum Konsens zu finden, sondern unterschiedliche Meinungen einzufordern und diese in den eigenen Entscheidungsprozess einfließen zu lassen. Sonst kommen wir wieder zu Fehlentscheidungen.

Dazu gibt es drei wesentliche Methoden die man, alle drei zusammen, anwenden kann.

Die erste Methode ist nicht verwunderlich: Entschleunigung denn „Speed kills!“.

Je schneller ich unterwegs bin, desto weniger gute Entscheidungen kann ich treffen. Das wissen wir vom Autofahren. Wer mit hoher Geschwindigkeit fährt kann nicht schnell genug reagieren. Genauso ist es bei Entscheidungen. Ich muss hier einmal einen Stopp-Punkt setzen, sich zurückziehen und in Ruhe überlegen zu welchem Schluss man kommt. Gerade bei schwierigen Entscheidungen wie zum Beispiel Personalentscheidungen, Restrukturierungsmaßnahmen oder der Einstieg in einen neuen Markt.

Viele Entscheidungen die ein solches Innehalten notwendig und sinnvoll machen.

Innerhalb dieses Innehaltens ist es zielführend, das ist die zweite Methode, das eigene Modell zu überprüfen und zwar nicht nur auf der Oberfläche – ist die Entscheidung auf ordentlichen Beinen stehend – sondern auch mehr in der Tiefe – sich auch die Frage zu stellen ob man es überhaupt braucht.

Das sind grundsätzliche Fragen die, wenn sie zu spät gestellt werden, sehr unangenehm werden, aber am Beginn sehr wichtig sind. Denn am Beginn kann ich noch immer den gesamten Prozess in der angemessenen Zeit durchschreiten. Je früher desto besser sollten solche „unangenehmen“ Fragen gestellt werden.

Der dritte Punkt ist fast mein liebster Punkt: Wir suchen uns einen Advocatus diaboli. Jemand der den Finger in die Wunden legt. Also Punkt die wir ausgeblendet haben, wo wir sagen: „Das wird schon nicht eintreten.“, „Hier haben wir keine Bedenken.“ - genau diese Punkte werden vom Advocatus Diaboli, einem befreundetem Kollegen, einem Mitstreiter aufgezeigt und uns damit davor schützt, in Unkenntnis oder zu geringer Beachtung eines Punktes, eine Fehlentscheidung zu treffen.

Entscheidungen zu treffen ist also eines der Kernstücke der Führungskraft. Das wird von Ihnen auch verlangt, aber lassen Sie sich nicht in die Irre führen. Sie haben eine Verpflichtung die richtigen Entscheidungen zu treffen und hier hilft uns wieder der Pareto: Sie sollten in 80% der Fälle die richtige Entscheidung treffen, dann hat man Nachsicht bei den weniger optimalen Entscheidungen, weil Sie ja jede Entscheidung unter Risiko treffen. Sie haben nicht 100% Information und müssen trotzdem entscheiden.

Also Sie haben Ihre Entscheidungen getroffen, Sie können mit Ihren Entscheidungen leben – sehr gut. Jetzt geht es daran die Umsetzung auch zu kontrollieren. Damit sind wir beim vierten Punkt, der Kernaufgaben wirksamer Führung:

Kontrolle ist Wertschätzung.

Wertschätzung für die Leistung Ihres Mitarbeiters, Ihrer Mitarbeiterin. Kontrolle heißt nicht Fehlersuche. Kontrolle heißt, ich überprüfe ob das Ergebnis meinen Erwartungen entspricht. Ich hoffe natürlich, dass ich positiv beeindruckt werde als Führungskraft. Das heißt, dass ich guten Grund finde mit meiner Mitarbeiterin, meinem Mitarbeiter positives Feedbackgespräch über den Projektverlauf führen zu können.

Aber ich muss kontrollieren. Wenn ich nicht kontrolliere wird es auch für den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin einmal uninteressant werden, denn wenn ich ständig eine Arbeit leiste und keiner schaut sich diese Arbeit an, dann ist meine Leistung schlecht bewertet und zu guter Letzt fühle ich mich als Mensch nicht wertgeschätzt. Also kontrollieren Sie bitte.

In manchen Bereichen ist Kontrolle etwas, was in der Sache selbst verankert ist. Zum Beispiel Qualitätsmanagement. In anderen Bereichen ist es naheliegend, zum Beispiel im Bereich Controlling oder Buchhaltung, entsprechende Kontrollen einzubauen.

Aber auch in anderen Bereichen, wo vielleicht mehr Kreativität gefordert ist, ist Kontrolle im Sinne der Überprüfung der guten Leistung eine hohe Wertschätzung der Arbeit jedes Mitarbeiters, jeder Mitarbeiterin.

Im Rahmen der Kontrolle werden Sie natürlich auch fündig werden, wo sie herausragende Leistung vorfinden und wo vielleicht noch eine Lücke vorhanden ist.

Hier ist dann Förderung notwendig.

Wenn Sie ein gewisses Leistungsmerkmal, eine Fähigkeit, eine Kenntnis bei einem Teammitglied haben möchten, dann müssen Sie als Führungskraft dafür Sorge tragen, dass diese Fähigkeit gefördert wird. Sie können nicht nur fordern.

Fordern ist der eine Punkt, wenn Sie aber merken, das kann nicht erfüllt werden und das ist objektiv feststellbar, dann muss es ein entsprechend unterstützendes Element geben im Sinne von „fördern“, um dann im Rahmen der Entwicklungsstufen hoffentlich mit dem gesamten Team zu feiern. Nämlich die Erfolge zu feiern. Das haben wir erreicht, das haben wir gut gemacht. Das haben wir herausragend gemacht.

Aber auch hier gibt es eine andere Seite. Von fordern über fördern zum Feiern und manchmal müssen Sie sich auch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern trennen, weil trotz aller Förderung man nie zum Feiern kommt, man nie einen Erfolg einfahren kann - dann muss man sich trennen.

Deshalb gibt es die vier F: Fordern, Fördern, Feiern oder manchmal Feuern.

Mit dem letzten Punkt der Kernaufgaben wirksamer Führung haben sehr viele Menschen ein Problem, ich hatte es lange Zeit auch.

Der Anspruch „null Fehler“.

Wenn wir als Menschen über „null Fehler“ nachdenken, dann müssen wir zugeben, dass wir das einfach nicht können. Wir machen Fehler, warum? Weil wir Menschen sind. Wir machen Fehler und lernen daraus und das ist gut, aber eben nicht „null Fehler“. Es gibt den bekannten Spruch: „Fehler sind wichtig, um etwas zu lernen.“ - nun ich muss ja nicht jeden Fehler machen, um zu lernen.

„Jeder Fehler ist willkommen, zumindest beim ersten Mal.“ - auch diesen Spruch höre ich nicht allzu gerne, denn ich muss ja nicht jeden Fehler machen.

Wie komme ich dann aber zu „null Fehler“? Wie kann ich das überhaupt schaffen und will ich das überhaupt?

Hier ein paar plakative Beispiele: Sie fliegen als Passagier mit dem Flugzeug. Möchten Sie einen Piloten haben der in achtzig Prozent der Fälle fehlerfrei fliegt oder hätten Sie lieber einen Piloten mit hundert Prozent? Bei einem Chirurgen, Feuerwehrmann und auch bei einem Taxifahrer wollen Sie die hundert Prozent.

Hier sind wir dann auch schon bei der entscheidenden Formulierung.

Null Fehler zu machen ist ein Anspruch, wo wir nur möglichst nahe herankommen können.

Die hundert Prozent werden wir niemals erreichen, aber wir möchten möglichst nahe an null Fehler kommen. Das erwarten unsere Kunden, das erwarten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft, das erwarten Ihre Geldgeber, die Inhaber Ihres Unternehmens, das erwartet die Gesellschaft und das sollte auch Ihr Anspruch sein, dass Sie null Fehler erreichen.

Dann werden Sie automatisch besser werden und diesem Anspruch immer näherkommen. Dann haben Sie es geschafft, die Kernaufgaben wirksamer Führung.

Ich darf Ihnen alles Gute wünschen. Es gibt noch zwei weitere Episoden zu diesem Lehrgang „Wirksame Führung“. Wir haben die Prinzipien und die Kernaufgaben bereits abgeschlossen und ich freue mich Sie auch bei der nächsten Episode begrüßen zu dürfen.

Viel Erfolg, alles Gute und bleiben Sie gesund – Ihr Michael Holub.

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Ich bitte um Verständnis, dass anonyme "Unterlagensammler" von mir abschlägig beantwortet werden. Die Angabe einer Telefonnummer kann die Kontaktaufnahme deutlich erleichtern. Unterlagen über die Modulinhalte dürfen für die eigene Nutzung verwendet werden. Alle Rechte (insbesondere Urheberrechte) an den Unterlagen sind zu beachten. Manche der Unterlagen sind an die Teilnahme in meinen Kursen geknüpft.

Mittwoch, 5. August 2020

Kritik schafft Frustration. Feedback eröffnet Perspektiven!

Ein kleines Entenküken quakt auf dem Teich. Die Mutter quakt zurück. Die anderen Küken quaken auch. Also wozu diese ganze Quakerei der Entenfamilie? Um Feedback zu bekommen. Das Küken quakt: „Hier bin ich.“ Die Entenmutter quakt: „Ich höre dich, du bist da und ich bin hier.“ Die anderen Küken quaken: „Du bist dort, wir hören dich und wir sind hier.“ Das quaken gibt allen Mitgliedern der Entenfamilie Orientierung darüber, wo sie schwimmen und wie sie in der Familie räumlich zueinander positioniert sind. Dadurch können sich die Küken innerhalb des sicheren Raumes in der Nähe ihrer Mutter aufhalten. Die Entenmutter hingegen hat die Gewissheit, dass keines der Küken sich zu weit entfernt und in Gefahr gerät. Fehlt das Quaken eines Kükens entsteht sofort großer Stress, bis hin zur Panik.

Sobald Lebewesen in sozialen Verbänden leben, brauchen sie Feedback und entwickeln eine eigene Feedbackkultur. Wir Menschen auch, nur vielleicht ein wenig komplexer als es Enten tun. Im Kern braucht jeder Mensch Rückmeldung von der Welt, damit er erkennt wer er ist und wo er steht.

Das Wort Feedback ist bereits so stark im Unternehmensalltag etabliert, dass es in der Regel überhaupt nicht mehr übersetzt wird. Die deutsche Übersetzung „Rückmeldung“ verdeutlicht worum es bei Feedbackgesprächen, bei unserer Feedbackkultur gehen sollte. Das Ziel ist es Rückmeldung über die Arbeitsweise, über den Ablauf bestimmter Projekte oder Aufgaben zu geben.

Dabei sind sowohl positive, als auch negative Aspekte wichtig. Denn es sollte der Begriff Feedback auf keinen Fall ein Synonym werden für Krisengespräche. Wenn es uns gelingt sowohl positive als auch negative Elemente in eine Feedbackkultur einzupacken, kann Feedback die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens entscheidend beeinflussen. Zum einen erlaubt Feedback sich gegenseitig für die Arbeit zu loben und Anerkennung zu zeigen. Zum anderen können Sie durch konstruktive Kritik – also die andere Seite des Feedbacks – die Arbeitsweise einzelner Mitarbeiter oder Kolleginnen verbessern und sogar den Ehrgeiz, wenn Sie es besonders geschickt und wertschätzend zusammenbringen, des Feedbacknehmers anzustacheln.

Die Betonung bei kritischem Feedback liegt auf KONSTRUKTIV.

Denn gutes Feedback lässt den anderen nicht mit einem schlechten Gefühl zurück, sondern spornt den Anderen zu positiver Veränderung an und zeigt Möglichkeiten und neue Perspektiven auf. Wir müssen uns darüber bewusst sein: Negatives wahrzunehmen und Kritik zu äußern, darin sind wir wahre Meister. Das können wir zu jeder Zeit. Soziale Medien und die dort geführte Kommunikation verstärken dies noch deutlich. Wie schnell kritisieren wir einen anderen Menschen von dem wir nur ein Bild sehen und den wir überhaupt nicht kennen. Das wirkt sich dann auf der normalen Welt auch sehr negativ aus.

Positives, also Lob und Anerkennung, wird in unserer Alltagskommunikation nicht sehr großgeschrieben. Wir geben dieser Form der Kommunikation leider sehr wenig Raum. Dabei würden gerade solche Gespräche unheimlich dazu beitragen, dass unser Zusammenleben harmonischer und zufriedener ablaufen kann. Anerkennung zu bekommen ist für uns Menschen ein wichtiges Grundbedürfnis. Wer gelobt und anerkannt wird, ist eher bereit dem anderen etwas zu geben was dieser haben möchte. Es ist derjenige der gelobt wird auch eher dazu bereit nachzugeben, obwohl er vielleicht durchaus im Recht wäre, aber eben darauf nicht pochen muss, weil er Souveränität gewonnen hat, durch Lob und Anerkennung von anderen.

Positive Anerkennungen und Lob spornen uns Menschen natürlich an noch mehr Leistungen zu erbringen. Wer gelobt wird, bemüht sich dem Lob gerecht zu werden und wir alle können das. Wir haben es nur verlernt. Wir können es bei unseren Kindern und Enkelkindern, bei unseren Nichten und Neffen. Da loben wir, was das Zeug hält. Warum? Weil wir genau das möchten. Diese heranwachsenden Menschen zu einer Leistung anzuspornen. Damit sie gehen lernen, reden lernen und ein wertvolles Mitglied unserer Gesellschaft werden. Sobald wir aber auf Erwachsene treffen ist Kritik die einzige Form die wir eigentlich abgeben möchten. Nach der Methode: „Nicht kritisiert wäre schon gelobt genug“.

Wir leben also zu einem Teil in einer Fehler- und Nörgelkultur.

Das gilt sowohl im Arbeitsalltag, als leider auch im privaten Umfeld. Die Abwesenheit von Kritik ist Lob genug. Fragen Sie sich aber ab und zu einmal, wie sehen mich meine KollegInnen, meine Vorgesetzen und was denken sie über mich und mein Verhalten. Das ist durchaus eine schwierige Frage. Aber auch die Frage, was die Kunden von einem halten.

Bekommen Sie, wenn Sie in Ihrem Umfeld danach fragen, wirklich offene, ehrliche Antworten?
Gibt es in Ihrem Umfeld eine Kultur in der die Wahrheit, oder das was der Wahrheit am nächsten kommt, wirklich gesagt wird?
Oder wird aus falsch verstandener Wertschätzung mit Kritik eher hinter dem Berg gehalten, weil es nicht gut ankommt?

Auch das kann sehr viel über Sie selbst aussagen. Denn wie ist es mit Ihnen selbst? Geben Sie jemand anderem eine offene ehrliche Antwort zu den oben genannten Fragen, wie jemand wirkt, wenn Sie mit dieser Person täglich zusammenarbeiten? Der vielleicht sogar Ihr Vorgesetzter oder Ihre Chefin ist, wo Sie vielleicht noch gar nicht so lange im Unternehmen sind? Ja, das sind schwierige Fragen.

Gutes Feedback ist von Souveränität geprägt.

Es sollte sachlich und objektiv sein. Das ist natürlich nicht immer leicht. Bleiben wir einmal bei sachlich. Sehr viele Themen die uns beschäftigen sind emotionale Themen. Wir regen und über Dinge auf die man sachlich gar nicht so zu fassen bekommt. Natürlich gibt es dahinter einen Sachverhalt aber viel leichter ist es doch emotional zu reagieren. „Du hast mich dreimal unterbrochen.“, „Immer unterbrichst du mich.“, „Ich komme überhaupt nicht zu Wort.“, „Nie kann ich meinen Satz fertig sprechen.“ - dahinter gibt es ein Sachthema, das vielleicht gar nicht so viel mit der anderen Person zu tun hat, aber das ist eine andere Geschichte.

Sachlich bleiben ist nicht leicht. Objektiv bleiben schon gar nicht.

Natürlich sind es immer subjektive Eindrücke die wir weitergeben, aber wir haben der Objektivität schon Tribut gezollt, wenn wir zumindest darauf hinweisen, dass es unser subjektiver Eindruck ist und nicht ein allgemein gültiges Gesetz, das wir dem anderen vielleicht an den Kopf werfen.

Also emotional geladene Ausbrüche können die Arbeitsbeziehung dauerhaft schädigen. Trotzdem geht es um Klarstellungen, wenn ein Fehler passiert ist. Das ist schon einmal nicht leicht. Nur den Fehler anzuprangern, das kann jeder. Das weiß auch die betroffene Person, dass hier etwas falsch gelaufen ist. Dafür braucht man kein Feedback. Also müssen wir ein bisschen mehr bieten.

Die erste Frage lautet: Warum ist ein Fehler passiert? Nun, das ist oftmals gar nicht so leicht. Wir müssen in der Kette ein paar Stufen nach hinten gehen um es zu analysieren.

Damit kommen wir zur zweiten Frage: Wie hätten allfällige Fehlersituationen vermieden werden können?

Vermeiden Sie es Ihren Ärger in einer spontanen, aufgeregten, emotionalen Aktion Luft zu geben.

Nehmen Sie sich vielleicht auch ein paar Tage Zeit, natürlich nicht allzu lange aber zumindest einige Zeit, um dann in einem konstruktiven Gespräch sich auf Augenhöhe auszutauschen.

Der vierte Punkt: Wenn Sie einen solchen Gesprächstermin einberufen, dann müssen Sie sich auch darüber bewusst sein und sich darauf vorbereiten, dass auch Sie Rückmeldung erhalten und im Idealfall auch erbitten. In den seltensten Fällen liegt der Fehler ausschließlich auf einer Seite.

Diese Vorgangsweise des Zuwartens, um Emotionen herauszunehmen, ist eine ganz wichtige Komponente des Feedback Gebens. Trotzdem sollte ein Termin natürlich zeitnahe geschehen. Es hat keinen Sinn Rabattmarken zu kleben und alle Fehler zu sammeln und dann in einem riesigen Schwall dem Gegenüber, oder vielleicht sogar dem ganzen Team, an den Kopf zu werfen.

Niemand kann sich mehr so richtig erinnern, niemand kennt mehr die Zusammenhänge und es bleibt ein leeres Getöse, dass man am besten über sich ergehen lässt und das wichtigste, es kommt zu keiner Veränderungsbereitschaft.

Also zeitnahe – sowohl Positives, als auch konstruktiv Negatives gilt es weiterzugeben.

Natürlich muss es eine entsprechende Vorbereitung geben. Die Vorbereitung beginnt mit dem Sammeln von Informationen. Hier geht es darum den gesamten Sachverhalt für sich selbst zu erschließen. Nichts ist peinlicher für alle Beteiligten, wenn der Vorgesetzte oder die Chefin nur Teilinformationen als Grundlage einer konstruktiv gemeinten Kritik geben kann. Denn dann ist es keine konstruktive Kritik, weil viele Parameter nicht recherchiert wurden.

Das Gespräch selbst sollte man auch vorbereiten, denn es geht um etwas Wichtiges. Ich als Feedback-Geber gebe etwas Wertvolles. Eine Information zum Verhalten eines Menschen. Ein anderer Mensch bekommt etwas für ihn sehr Wichtiges, was nicht immer leicht zu verdauen ist und dementsprechend sollte ein Kritikgespräch, ein Feedbackgespräch aber auch eine Belobigung nicht so nebenbei geschehen. Es sollte vorbereitet sein und mit möglichst vielen Punkten unterstützt.

Wenn Sie etwas zu kritisieren haben, dann beginnen Sie zum Beispiel bei einem neuen Softwarepaket: „Ich weiß, Sie haben sich in kürzester Zeit in unser neues SAP System eingearbeitet um die Aufgaben des erkrankten Kollegen zu übernehmen und ich weiß das sehr zu schätzen. Wir alle wissen, dass dieses Programm nicht ganz einfach zu bedienen ist und dass es gerade am Anfang einige Schwierigkeiten macht und es sind Ihnen halt einige Flüchtigkeitsfehler unterlaufen. Ich möchte Sie allerdings bitten beim nächsten Mal lieber ein zweites Mal zu kontrollieren oder einen Kollegen um Hilfe zu bitten. Damit wir keine fehlerhaften Dokumente an unsere Kunden schicken.“

Hier ist ein klarer Aufbau wichtig.

Verständnis zeigen, den Sachverhalt auflegen und dann Raum für Veränderung zu geben in einem Ausmaß das für den Feedbackempfänger schaffbar ist.

Ein anderes positives Beispiel zur Unterstützung des Gesagten: „Ich hatte das Gefühl Sie hätten sich in dieser Situation über Unterstützung gefreut. Bitte sagen Sie beim nächsten Mal Bescheid, dann kann ich Ihnen Ihre Kollegin zur Seite stellen, die Ihnen einige Aufgaben abnehmen kann.“.

Hier wird auf sehr elegante Art und Weise aus der Vergangenheit kommend etwas aufgegriffen - „Sie hätten sich über Unterstützung gefreut.“ - und natürlich hätte man sich über Unterstützung gefreut. Das hat er nur zu dem Zeitpunkt, wo er sich gebraucht hat, noch nicht gewusst, da er ja noch nicht wusste, dass ihm ein Fehler unterlaufen wird. Natürlich wäre es schön, wenn man wie in einem Word Dokument ein paar Zeilen zurück gehen könnte, zu besagtem Fehler, und hier um Unterstützung fragen kann.

Im zweiten Teil - „sagen Sie mir beim nächsten Mal Bescheid…“ - hier wird die Grundlage für mögliche Verbesserung und eine Perspektive aufgezeigt. „Kommen Sie zu mir und sagen Sie mir Bescheid.“ – das ist eine gute Form des Feedbacks auch wenn ein Fehler passiert ist.

Es ist natürlich viel besser als „Ich kann nicht verstehen warum Sie diesen Fehler gemacht haben. Ich glaube Sie sind für diese Position überfordert.“ – das bringt niemanden weiter. Dass ein Fehler passiert ist, weiß er ohnehin. Die Angst für die Position nicht geeignet zu sein, schwingt immer ein klein wenig mit und wird hier nur verstärkt und der nächste Fehler passiert garantiert.

Ein wichtiger Punkt in der Feedbackkultur ist auf der Seite des Feedbackgebers immer auch Perspektiven zu schaffen.

Sowohl im positiven, als auch im konstruktiv negativen Feedbackgespräch müssen Alternativen, Konsequenzen und Perspektiven aufgezeigt werden.

Das ist im konstruktiven Feedbackgespräch unbedingt notwendig und auch relativ leicht, denn es bedarf ja nur den Hinweis auf mögliche andere Handlungsalternativen. Hier aufzeigen was die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter in Zukunft besser machen kann. Wie könnte er anders reagieren, welche Formulierungen könnte er vermeiden, wo könnte er fokussierter arbeiten und wo sollte er/sie um Hilfe bitten.

Also eine große Bandbreite an Handlungsmöglichkeiten muss sich aus einem konstruktiven Feedbackgespräch ergeben, sonst war es letztendlich sinnlos. Denn wenn der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin, von Ihnen als Feedbackgeber keine Handlungsalternative aufgezeigt oder zumindest in Aussicht gestellt bekommt, dann frage ich mich, wofür haben Sie konstruktive Kritik geübt und lassen dann den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin, alleine im Regen stehen. Das bringt niemanden etwas. Auch nicht der Stimmung zwischen beiden.

Das ist im Regelfall relativ leicht. Wenn Sie sich entsprechend auf das Gespräch vorbereitet haben und sich damit auseinandergesetzt haben, mit dem was Sie konstruktiv kritisieren möchten, dann kommen Sie automatisch auf die Situation wie Sie sie eigentlich haben möchten. Das auch noch gut verpackt in wertschätzende Worte und immer unter Bedachtnahme der Möglichkeiten Ihres Gegenübers. Sie können von einem Lehrling nicht erwarten, dass er perfekt in telefonischem Kundenumgang mit einer Reklamation umgeht. Von einem Key Account Manager müssen Sie das allerdings verlangen können und hier merken Sie schon, dass es von Person zu Person unterschiedliche Handlungsalternativen und Perspektiven für die Zukunft geben muss.

Überraschend schwieriger wird es bei positivem Feedback neue Perspektiven aufzuzeigen.

Hier kann es Ihnen ohne weiteres passieren, dass Sie vielleicht mehrfach die eine Mitarbeiterin/den einen Mitarbeiter loben und dann kommt nichts. Denn die Erwartungshaltung eines Mitarbeiters, einer Mitarbeiterin ist, dass das positive Konsequenzen haben sollte. Wenn ich fünfmal gelobt werde, dann muss sich doch etwas tun. Vielleicht eine weitere Ausbildung finanziert bekommen, um mich noch besser zu etablieren. Dann wird mir vielleicht der nächste Karrieresprung in Aussicht gestellt. Ich bekomme vielleicht eine Gehaltserhöhung oder vielleicht zumindest eine Prämie. Also irgendetwas sollte passieren und das ist für viele Führungskräfte sehr schwierig, weil sie häufig darauf vergessen.

Sie sind schon froh darüber endlich einmal nicht Kritik zu üben, sondern loben zu können. Führungskräfte fühlen sich dann auch selbst um vieles besser, ein traumhafter Tag. Wenn es aber zu oft passiert, loben ganz ohne Konsequenzen dann wird es zu einer leeren Worthülse. Somit haben Führungskräfte in beiden Varianten immer den sicheren Ausweg, besser kein Feedback geben.

Ein kritisches Feedback ist immer mit Konflikten begleitet, man weiß nicht wie das Gespräch laufen wird und ein positiv lobendes Feedback kann man auch keine positiven Konsequenzen ableiten, man hat nichts im Körbchen was man dem Mitarbeiter geben könnte und der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin wird dann auch nicht so zufrieden sein und deshalb lassen wir das lieber mit dem Feedback. Wir wissen aber, dass Feedback unbedingt notwendig ist. Jeder braucht Feedback und wie kann man also zu Feedback kommen, wie kann man danach fragen?

Trauen wir es uns danach zu fragen?

Ja, zum Teil schon aber meist bei oberflächlichen Dingen.

Wir erkunden uns ob das Outfit passt und die Frisur sitzt. Wir fragen ob das Auto das richtige ist und zeigen auch gerne die neue Wohnung und fragen ob sie den Besuchern gefällt. Aber seien wir ehrlich, so richtig ehrliche Antworten erwarten wir zum Beispiel bei der Wohnung nicht, denn wir könnten ja nichts ändern. Viel leichter wäre es beim Outfit, das könnten wir einfach umziehen gehen und sind dann für das nächste Event perfekt gestylt.

Besonders wichtig wäre Feedback zu unserem eigenen Verhalten.

Wie oft möchten wir von jemand anderem wissen, wie unser Verhalten in einer bestimmten Situation wirkt. Wie unsere Art zu reden ankommt. Wie wir unter Stress reagieren und wie wir in Stresssituationen mit anderen kommunizieren. Wie gehen wir offen mit für ungünstigen Antworten um. Auch das ist ein interessantes Kapitel. Wie oft fragen wir nach Feedback?

Das lässt sich auch noch steigern für Führungskräfte – wie oft fragen Sie als Führungskraft Ihr Team nach Feedback und welchen Eindruck hat Ihr Team bei dieser Frage?

Hier muss man unterscheiden, wenn Sie das erste Mal fragen, werden Sie auf eine gewisse Reserviertheit stoßen. Denn jeder in Ihrem Team ist im ersten Moment verunsichert. Meint mein Chef, meine Chefin das ehrlich oder will er, sie nur gelobt werden? Wenn Sie ein Feedback regelmäßig einfordern und erbitten und Sie ehrlich und offen damit umgegangen sind. Wenn Sie auch Rückmeldung gegeben haben über etwaige Änderungen die aus dem Feedbackgespräch gekommen sind, dann können Sie immer besser ehrliches Feedback von Ihrem Team abholen.

Es ist wie bei der Entenfamilie. Es ist ganz wichtig. Denn durch das Quaken, in diesem Fall durch das Feedbackgeben, wissen Sie als Mutterente wo Ihr Küken gerade schwimmen und ob sie alle in sicherem Gewässer sind, oder ob sich schon der eine oder der andere innerlich verabschiedet hat. Sie wissen aber auch, und das geht über das Beispiel der Entenfamilie hinaus, wie Sie gesehen werden. Welche Stärken, Schwächen, Chancen und Potentiale Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihnen sehen. Das ist eine unheimlich wertvolle Fremdsicht, die Ihnen im beruflichen Kontext fast niemand sonst geben kann. Ihre Führungskraft sieht Sie sicher deutlich weniger häufig, als die Summe all Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie haben hier ein großes Potential, das auszuschöpfen sich leider zu viele Führungskräfte gar nicht trauen, weil sie Angst haben vor negativem Feedback. Das ist zum Teil natürlich berechtigt, denn wenn man selbst wie ein Elefant im Porzellanladen nur kritisiert und niemals lobt, dann darf man sich nicht wundern, wenn die eigenen Teammitglieder das auch so handhaben. Das ist dann sicher unangenehm aber ist im Kern nur ein Feedback auf Ihre Feedbackkultur.

Kritik auszuhalten will gelernt sein.

An sich ist Kritik in Mode gekommen. Kritikfähigkeit muss heutzutage jeder Mensch einfach in seiner DNA verankert haben. Wer keine Kritik aushalten kann ist irgendwie von vorgestern und unheimlich anstrengend. Das sagt sich so leicht, aber Kritik will ganz einfach gelernt sein und es gibt einige Methoden wie man in einem Feedbackgespräch sowohl Kritik, als auch Lob, einheitlich und für einen selbst verdaubar aufnehmen kann.

Feedback erhalten ist auch nicht immer leicht.

Das Allerwichtigste ist einmal ausreden lassen und einfach nur zuhören.

Als Feedbackempfänger müssen Sie nichts sagen, nein sie sollten sogar nichts sagen. Einfach nur zuhören. Auch nonverbale Kommunikation ist an dieser Stelle nicht angebracht. Lautes Ausatmen, Augen verdrehen, Hände verschränken – bleiben Sie besser in neutraler Position sitzen. Lassen Sie den anderen ausreden und warten Sie auch natürliche Pausen einfach ab, denn vielleicht kommt noch ein Nachsatz oder nach einem Luft holen wird Ihr Feedbackgeber, Ihre Feedbackgeberin noch mehr ins Detail gehen.

Das Gehörte zusammenfasen.

Was Sie sehr wohl tun können ist, in regelmäßigen Abständen, möglichst neutral, ohne Antwort zu geben, ohne Rechtfertigungen auszusprechen in eigenen Worten nochmals zusammenfassen. Damit vermeiden Sie Missverständnisse. Sollte Ihnen etwas unklar sein, dann müssen Sie nachfragen. Nichts in unangenehmer als wenn am Ende des Feedbackgesprächs herauskommt, dass es eigentlich ein großes Missverständnis war. Der Anlassfall, über den die Feedbackgeberin gesprochen hat, war ein ganz anderer als Sie als Feedbackempfänger vielleicht geglaubt haben. Also lieber einmal mehr nachfragen.

Was Sie keinesfalls in einer Situation des Feedbackgesprächs machen sollte ist sich zu rechtfertigen. Sie bekommen ein Geschenk von der Feedbackgeberin. Das können Sie auspacken, müssen Sie aber nicht. Das können Sie nutzen um sich zu verändern, müssen Sie aber nicht.

Vermeiden Sie Argumentation und Rechtfertigung.

Was Sie aber auf keinen Fall versuchen dürfen ist die Feedbackgeberin davon zu überzeugen, dass Ihre Sichtweise falsch ist und Ihre Rechtfertigung das einzig Richtige ist. Das führ nur zu einer unendlichen Diskussion und am Ende werden Sie nie wieder Feedback bekommen, weil Sie störrisch darauf reagieren. Sie müssen einfach nur schweigen und gegebenenfalls Verständnisfragen stellen und dann können Sie am Ende des Gesprächs entscheiden, was Sie mit dem Feedback machen.

Sie entscheiden über die weiteren Schritte aus dem Feedback.

Sie werden vielleicht als Führungskraft Feedback von mehreren Personen bekommen. Von Vorgesetzten, von MitarbeiterInnen, vielleicht sogar von Kunden und Lieferanten oder von anderen KollegInnen als kollegiale Hilfestellung. Dann müssen Sie entscheiden, was Sie mit dem jeweiligen Feedback machen. Sie können nicht allen Menschen gerecht werden. Sie müssen hier Ihren eigenen Weg finden, ohne sich hierfür rechtfertigen zu müssen. Sie picken sich jene Rosinen aus dem Kuchen heraus, wo Sie sagen, dass das jene Veränderungsnotwendigkeiten sind, die Sie auch sehen und im Rahmen Ihrer Möglichkeiten sind.

Darüber können Sie dann auch dem Feedbackgeber, der Feedbackgeberin, eine kurze Rückmeldung geben, oder in einem weiteren Gespräch die Situation nochmals aus Ihrer Sicht analysieren, wiederum ohne Rechtfertigung. „Vielen Dank für dieses Feedback, ich habe mir gerne folgende Punkte herausgepickt. Das sind jene Punkte an denen ich arbeiten möchte. Ich würde mich auch zukünftig darüber freuen dazu von Ihnen Feedback zu bekommen.“ - damit wird der Loop geschlossen. Damit bleiben Sie in diesem Kreislauf des Feedback Nehmen und Feedback Gebens drinnen.

Zu guter Letzt geht es natürlich darum, die eigene Feedbackkompetenz zu stärken. Üben Sie herauszuarbeiten was Ihre Kollegin, Ihr Kollege besonders gut macht. Üben Sie zu loben. Üben Sie sich zu bedanken. Versuchen Sie in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Abteilung, in Ihrem Team eine Feedbackkultur zu etablieren, die auch das Positive sieht und benennt.

Feedbackkultur ist ein Prozess!

Sie werden nach einiger Zeit erkennen, dass der eine oder die andere auf diesen Zug gerne aufspringt und ebenfalls beginnt zu loben, sich zu bedanken und positives Feedback zu geben. Dann haben Sie Gewaltiges bewegt. Sie haben die Feedbackkultur auf eine neue Ebene gebracht. Auf das was Sie jeden Tag machen und dann werden Ihnen auch die Feedbackgespräche, die Sie vielleicht auch mit etwas Kritik spicken müssen, um einiges leichter fallen. Sie haben nämlich bereits eine aktive, lebende Feedbackkultur in Ihrem Team etabliert.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gutes Gelingen. Zur Unterstützung können Sie auch mein Magazin downloaden, oder die Lernkarten, die Sie auf Ihrem Smartphone jederzeit griffbereit haben, herunterladen.

Viel Vergnügen, alles Gute und natürlich freue auch ich mich auf Feedback zu diesem Podcast.

Folgende Inhalte können Sie als Download von mir anfordern:
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Das Magazin "Das Verkaufsteam bringt das Geld ins Unternehmen"

Senden Sie mit Ihre Anfrage per Mail oder als Nachricht - ich melde mich zuverlässig bei Ihnen.
Ich bitte um Verständnis, dass anonyme "Unterlagensammler" von mir abschlägig beantwortet werden. Die Angabe einer Telefonnummer kann die Kontaktaufnahme deutlich erleichtern. Unterlagen über die Modulinhalte dürfen für die eigene Nutzung verwendet werden. Alle Rechte (insbesondere Urheberrechte) an den Unterlagen sind zu beachten. Manche der Unterlagen sind an die Teilnahme in meinen Kursen geknüpft.

Mittwoch, 15. Juli 2020

Sie sagt, er sagt? Frauen und Männer leben in unterschiedlichen Kulturen.

Beginnen wir mit einem kleinen Gedankenexperiment. Stellen Sie sich bitte vor, Sie sind Verkäufer von Sportwagen und Sie haben bereits einen potenziellen Käufer an der Hand. Wie stellen Sie sich diesen Käufer vor? Könnte es sein, dass dies ein Mann in den besten Jahren ist. Der alleine schon durch Kleidung, Schuhe und Auftreten zeigt, dass er es geschafft hat und Wert auf Qualität legt.

Sehen Sie, genauso kann man sich das vorstellen und jetzt ändern wir ein bisschen die Szene.

Was wäre, wenn Sie statt des Sportwagens, hübsche Kleinwagen verkaufen und anbieten. Wer wird dann in Ihrem Autohaus vor Ihrer Türe stehen und hereinkommen? In den meisten Fällen entsteht ein völlig anderes Bild als beim Verkauf eines Sportwagens. In den Köpfen der Menschen entsteht sehr häufig das Bild einer jungen Frau, die vielleicht ihr erstes oder zweites Auto kaufen möchte.

Sie merken es, selbst in der heutigen Zeit wo wir von Gleichberechtigung geprägt sind, entstehen unterschiedliche Bilder in den Köpfen. Viele werden jetzt sage, das mag schon sein, aber es entspricht halt den Erfahrungswerten. Auch das kann stimmen, aber trotzdem werden viele Verkäufer viele Geschäfte liegen lassen, weil sie falsche Einschätzungen machen.

Männer sind vom Mars und Frauen von der Venus.

Viele von uns kennen diesen Buchtitel. Zumeist kennen wir den Titel, aber das Buch selbst haben wir nicht gelesen. Der Inhalt ist aber sehr schnell erklärt. Wir haben ein Kommunikationsthema zwischen Mann und Frau und das über alle Lebensbereiche. Im Privatleben, kennen wir es wahrscheinlich aus eigener Erfahrung, dass das was ich als Mann sage, meine Frau als Frau ganz anders aufnimmt. Manchmal ist das dann auch sehr lustig, wenn wir uns darüber unterhalten, was wir eigentlich gemeint haben. Umgekehrt gilt das Gleiche. So wie ich kommuniziere versteht meine Frau zumeist in Nuancen, manchmal sogar gravierend, etwas Anderes.

Auch im Berufsleben finden wir diese Unterschiede mannigfaltig.

Wir gehen nur meistens darüber hinweg und beschäftigen uns damit eher weniger. Das ist aber schade, denn wir könnten unser eigenes Leben, egal ob als ChefIn, als VerkäuferIn, deutlich leichter machen. Und wie? Nun, indem wir erkennen, dass wir aus unterschiedlichen Erfahrungswelten kommen.

Diese unterschiedlichen Erfahrungswelten könnten wir beginnen Stück für Stück im Detail nach der Methode – hier habe ich Tipps und Tricks wie ich umzugehen habe – lernen. Das empfehle ich aber nicht, denn das ist eine never-ending-Story. Es kommt immer wieder etwas dazu.

Was wir aber lernen können, das ist die grundsätzliche Ursache zu erkennen.

Warum ticken Männer und Frauen unterschiedlich? Und wenn wir das in Bildern bei uns abgespeichert haben, dann werden wir uns leichter tun, in jeder einzelnen Reaktion gegenüber dem anderen Geschlecht.

Denn mit dem eigenen Geschlecht tun wir uns ja leicht. Also ich zum Beispiel weiß wie ein Mann tickt. Aber vielleicht weiß ich es nicht ganz so genau, wie es bei Frauen ist. Da muss ich beginnen nachzudenken und am schnellsten können wir über etwas nachdenken, wenn wir zu einem Thema Bilder abgespeichert haben. Ein solches Bild möchte ich Ihnen heute zu Verfügung stellen.

Es beginnt mit einem einfachen Bild aus der Kindheit. Was spielen Buben und was spielen Mädchen im Regalfall, natürlich nicht immer und nicht ausschließliche, aber was fällt Ihnen gleich ein?

Nun Buben spielen Fußball und Mädchen spielen Papa-Mama-Kind und das sind grundsätzlich unterschiedliche Spiele vom gesamten Spielaufbau.

Fußball ist ein einfaches Spiel. Es hat klare Regeln. Es gibt einen Schiedsrichter der sagt was richtig und was falsch ist. Wenn es keinen Schiedsrichter gibt, dann gibt es eben die klaren Regeln und die Regel für den Erfolg ist einfach. Das Runde muss in das Eckige, also wir wollen Tore schießen und es gibt im Fußball eine klare Hierarchie und zwar innerhalb der Mannschaft aber auch durch den Trainer.

Innerhalb der Mannschaft kennen wir das alle noch aus der Schulzeit. In meiner Schulzeit wurde noch eine Stirnreihe gebildet und die besten Fußballer wurden herausgeholt, damit war die erste Hierarchiestufe schon vergeben und diese besten Fußballer der Klasse haben sich dann, in der Reihenfolge der Hierarchie, ihre Mannschaft zusammengestellt. Wer ganz zum Schluss übrig geblieben ist, wurde zumeist zugeteilt, weil die wollte eigentlich niemand haben. In der Hierarchie der Fußballspieler damit ganz weit unten.
Bei Papa-Mama-Kind gibt es keine Hierarchie. Es gibt nicht einmal fest gelegte Regeln. Die Regeln entstehen während des Spiels. „Spielst du heute die Mama, dann spiele ich heute den Papa und unser Kind ist krank. Wir müssen damit zum Arzt gehen und du spielst die Krankenschwester und ich den Onkel Doktor.“ Das kann aber auch ganz anders ausgemacht werden. Es kann heute so und morgen anders sein und das Spiel kann überhaupt wechseln. Statt Papa-Mama-Kind, irgendein anderes Spiel mit Puppen oder Barbie-Puppen. Während des Gesprächs entwickelt sich das Spiel. Es gibt keine Hierarchien. Es gibt keine Oberpuppenspielerin. Es gibt kein Richtig und kein Falsch. Es wird während des Spiels erst erarbeitet. Aber es gibt sehr wohl Regeln. Wenn du meine beste Freundin bist, dann kannst du nicht ihre beste Freundin sein. Wenn ich dir ein Geheimnis anvertraue, dann erwarte ich, dass du als meine beste Freundin dieses Geheimnis für dich behältst, sonst kannst du nicht meine beste Freundin sein. Also viel komplexere Regeln, die nicht von außen hereingetragen werden, sondern sich die Mädchen selbst erarbeiten.

Damit ergeben sich grundsätzliche Bilder.

Wenn Buben Fußball spielen, dann erwarten Männer klare Anweisungen, so wie der Trainer früher. „Wir laufen jetzt fünf Runden um den Fußballplatz.“- da wird nicht darüber diskutiert, ob viereinhalb Runden vielleicht reichen würden, ob man vielleicht eher sechs Runden laufen sollte. Nein, es werden fünf Runden gelaufen.

Wenn es Regeln gibt, dann werden diese Regeln festgeschrieben und eingehalten. Natürlich gibt es manchmal Männer die genau gegen diese Regeln verstoßen wollen, aber das bedeutet ja nichts anderes, als dass sie die Regeln akzeptiert haben. Sie sind halt nur dagegen. Das ist kein grundsätzlicher Widerspruch. Ein Mann braucht eine schnelle Lösung. Das Runde muss ins Eckige. Also klare Ziele – Ziel erreicht – ist erledigt.

Dann kommen wir noch auf eine Spezialität des Fußballspiels. Zwei Mannschaften treten gegeneinander an, zwei Buben Mannschaften. Es wird hart gekämpft. Es gibt vielleicht das ein oder andere Foul, einen Elfmeter und viel Aufregung. Was machen die Buben nach dem Fußballspiel? Sie gehen gemeinsam zu McDonalds. Genau dasselbe machen Männer nach einem Meeting. Sie befetzen sich in einem Meeting, sind unterschiedlicher Meinung Sie akzeptieren nicht was ihr „Gegner“ sagt, aber nachher gehen sie auf ein Bier oder auf einen Kaffee in der Kaffeeküche und unterhalten sich, wie als wäre nichts gewesen.

Auch Frauen bleiben dem gelernten Muster treu!

Wenn nun Frauen im Berufsleben erfolgreich sind, kommt trotzdem immer wieder das Spielen mit Puppen in den Vordergrund und zwar das Essenzielle daraus. Es wird während des Spiels, also während des Meetings, während des Gesprächs, im Projekt die Lösung erarbeitet. Es gibt nicht das Runde ins Eckige, sondern es müssen einmal alle Optionen untersucht werden. Vielleicht gibt es ja eine bessere Lösung und das macht Frauen in einer Projektarbeit auch so unheimlich wertvoll. Es wird nicht die erstbeste Lösung genommen und angestrebt, sondern die Alternativen untersucht werden und damit wird vielleicht auf eine noch bessere Lösung gestoßen, die noch rascher umgesetzt werden kann.

Die andere Seite gilt allerdings auch.

Wenn du mein Feind/meine Feindin bist, dann bleibst du das.

Denn es ist ein persönlicher Angriff gewesen, den du hier im Meeting gegen mich vorgetragen hast, und wir treffen uns nicht in der Kaffeeküche. Das findet nicht statt. Es wird sehr persönlich genommen, was vielleicht als ein Angriff auf der Sachebene gemeint war. Da sind wir wiederum beim Puppenspiel. Wenn du eine andere Sichtweise bevorzugst, dann kannst du nicht meine beste Freundin sein.

Sie merken schon, es ist sehr differenziert, die Betrachtung zwischen Mann und Frau.

Schauen wir uns einmal einige Details solcher Themen zwischen Mann und Frau an. Wo die Kommunikation unterschiedlich abläuft, ohne dass wir es im Detail wahrnehmen und erkennen.

Das erste Beispiel ist gleich ein Meeting.

Was passiert im Regelfall in einem Meeting?

Nun die männliche Kommunikation ist ziemlich klar und eindeutig.

Es wird über die Redebeiträge, sowohl über die Inhalte als auch über die Darbietungsform, sprich Länge der Rede, die Hierarchiestellung des Mannes definiert und auch gefestigt. Um das zu erreichen, findet kein Mann etwas dabei andere bei ihren Redebeiträgen zu unterbrechen, um selbst wiederum in den Vordergrund zu treten. Das kann zu einem richtigen Hick-Hack ausarten, wenn zwei ausgeprägte Alphatierchen aneinander geraten.

Wie ist das Redeverhalten in einem Meeting bei Frauen?

Die Meeting-Teilnehmerinnen werden nicht unterbrechen, aber sie werden eindeutige Signale setzen, dass sie eigentlich jetzt auch reden möchten. Diese Signale werden von Meeting-Teilnehmern häufig übersehen oder ignoriert.

Das bedeutet in einem Meeting werden Frauen weniger oft zu Wort kommen, außer sie beginnen männliche Attitüden zu übernehmen und Redebeiträge zu unterbrechen. Dies widerspricht ihrem eigentlichen Naturell und löst damit Unbehagen aus. Wenn man dann das Meeting Revue passieren lässt, werden die Meeting-Beiträge der Männer deutlich überhand haben und Frauen werden in den Verdacht geraten zu wenig Initiative zu zeigen, dabei sind sie nur nicht zu Wort gekommen.

Was bedeutet das für Unternehmen? Nun Unternehmen vergeuden Kapazitäten, Ressourcen. Nämlich Intelligenzressourcen, weil sie diese nicht zu Wort kommen lassen.

Was kann man dagegen unternehmen?

Es klingt sehr einfach, ist aber eine große Herausforderung. Sie brauchen für ModeratorInnen und Meeting-TeilnehmerInnen entsprechende Schulung. Damit es selbstverständlich wird, in einem weiteren Rundflug, auch die leiseren Stimmen entsprechend zu Wort kommen zu lassen. Aber auch eine Meeting-Kultur einzuführen, wo es nicht selbstverständlich ist, dass man in jeden Beitrag hineingrätschen kann mit den berühmten Worten: „Entschuldigung, dass ich dich hier unterbreche…“. Das gilt es nicht mehr zu entschuldigen, weil es einfach schlechtes Benehmen ist. Dann kann es jedem Unternehmen gelingen die volle Kapazität, die vollen Ressourcen der eigenen MitarbeiterInnen auszuschöpfen und noch erfolgreicher zu werden.

Machen wir einen Sprung zur weiblichen Führungskraft, was ja in vielen Unternehmen - Gott sei Dank - immer mehr gang und gäbe wird, dass Frauen Führungspositionen bis hin zu obersten Leitung übernehmen können und diese auch problemlos ausfüllen.

Es gibt aber weiterhin diese offenen Themen, die uns oft gar nicht so bewusst sind. Hier ein konkretes Beispiel:

Angenommen Sie sind Chefin einer durchaus großen Abteilung und möchten von einer Mitarbeiterin etwas bis morgen 10 Uhr erledigt haben. In Ihrer weiblichen Kommunikation werden Sie am Beginn einige Einleitungssätze der Mitarbeiterin übermitteln, weshalb diese Arbeit notwendig ist und warum Sie glauben, dass gerade diese Mitarbeiterin besonders geeignet ist diese Arbeit zu erledigen. Dann werden Sie, in freundlicher Tonlage, die Mitarbeiterin darum bitten, wenn es möglich ist, diese Arbeit bis morgen 10 Uhr zu erledigen. Sie werden sich dann vielleicht noch mit einigen Worten zur privaten Situation und einem Danke von ihr verabschieden. Also Sie machen genau das was im Papa-Mama-Kind-Spiel, als Sie ein Mädchen waren, üblich war. Man lotet aus, damit man auf einer Wellenlänge ist. Man gibt Informationen, man erhält Informationen und auf dieser gemeinsamen Basis ist die Erwartungshaltung, dass morgen um 10 Uhr die Aufgabe auf Ihrem Schreibtisch liegt und so wird es auch sein.
Wenn Sie nun als Chefin dasselbe Verhalten bei einem männlichen Mitarbeiter umzusetzen versuchen, werden Sie dort einige verstörende Blicke ernten oder wahrscheinlich eher erst nach Ihrem Abgang. Weil für einen Mitarbeiter ist es vollkommen unerklärlich, warum Sie nicht mit klaren Fakten auf den Tisch geknallt haben: „Das ist bis morgen 10 Uhr fertig.“. Das kann natürlich noch etwas freundlicher formuliert sein, aber das Vorspiel mit einigen Sätzen und auch die nachträgliche Verabschiedung mit freundlichen privaten Informationen braucht ein Mann in seiner Welt nicht und darüber hinaus haben Sie ja gesagt: „Wenn es möglich ist, wäre es nett die Präsentation bis morgen 10 Uhr zu haben.“ und es kann Ihnen passieren, dass Sie morgen um 10 Uhr von einem Mitarbeiter diese Präsentation nicht haben. Weil er hat verstanden nur wenn es möglich ist und wenn es nicht möglich ist, macht es auch nichts aus.

Also macht es durchaus Sinn zwischen weiblicher Kommunikation und männlicher Kommunikation in Nuancen zu unterscheiden. Vielleicht auch, und das wäre in jedem Unternehmen einen Versuch wert, hier in kleinen immer stärker werdenden Dosen auch männliche Mitarbeiter heranzuführen an die freundliche Form der Kommunikation. Das ist durchaus eine große Herausforderung und setzt Anpassungsfähigkeit Ihrer männlichen Mitarbeiter voraus.

Der umgekehrte Fall – ein Chef spricht zu seinem männlichen Mitarbeiter.

Nun dort ist es wiederum für jeden Mann sehr einfach. Klare Anweisung, bis morgen 10 Uhr ist die Präsentation auf meinem Schreibtisch. Wir haben schon gehört, klares Hierarchiedenken – der Trainer hat gesagt wir laufen fünf Runden, also werden fünf Runden gelaufen - ohne jede Diskussion – der Vorgesetzte hat die Präsentation pünktlich auf dem Schreibtisch und der Mitarbeiter ist zufrieden. Er hat es erledigt. Er hat das Runde in das Eckige geschossen. Das Tor ist gefallen.
Dieselbe Aussage bei einer weiblichen Mitarbeiterin, ja dann werden Sie wahrscheinlich die Präsentation bekommen, aber eben nur die Präsentation. Sie wird alle ihren Gedanken, die sie rund um die Folien hatte, nicht mitteilen, weil Sie waren als Chef einfach unfreundlich. Man ist ganz einfach nicht so unfreundlich wenn man etwas haben will, da wird zuerst einmal auf der emotionalen Ebene Kommunikation betrieben. Da wird zuerst einmal abgestimmt, da werden Fragen gestellt und dann hätten Sie als Chef auch zu jeder Folie eine kleine Anmerkung bekommen. Worauf Sie besonders achten müssen, wo bei den Zahlen die Quelle ist, wie zuverlässig diese Quelle ist und so weiter. Also Sie hätten viel mehr bekommen, als nur die Präsentation. Das ist schade. Schuld daran hat aber nicht die Mitarbeiterin sondern Sie selbst. Sie haben verabsäumt entsprechend zu kommunizieren. Das ist aber gleichzeitig Ihre Chance. Sie müssen es sich ja nur angewöhnen - auch bei E-Mails einen freundlichen Einleitungssatz und einen freundlichen Schlusssatz.

Das ist Manipulation.

Jetzt werden sich manche vielleicht denken, dass das Manipulation ist. Ja, das stimmt. Das ist Manipulation aber wie es einen englischen Aphorismus gibt: „Fake it till you make it.“ – wir gewöhnen uns dann daran und irgendwann wird es für uns selbstverständlich.

Dann ist es nicht mehr so sehr manipulativ, sondern ist übergegangen in unser ureigenstens Verhalten, sodass auf beiden Seiten eine win-win-Situation entsteht - auch hier ist Anpassung die Quelle zum Erfolg.

Zu guter Letzt landen wir irgendwann bei der Kundin, denn alles Geld was in einer Firma herein getragen wird, kommt von den Kunden und 50% der Kunden sind eben weiblich.

Sie sind vielleicht ein männlicher Verkäufer. Sie verkaufen vielleicht Autos und die verkaufen Sie vielleicht gerne, mit viel Hingabe und Sie sind sehr erfolgreich. Vielleicht sind Sie tendenziell erfolgreicher bei Männern. Dort wissen Sie, zwei bis drei Entscheidungsfragen: „Wie viel PS soll das Auto haben?“, „Wie viele Türen?“ und das Runde fliegt ins Eckige. Das Ziel ist erreicht. Die Entscheidung ist getroffen, die Finanzierung ist der nächste Punkt der angesprochen wird. Wieviel darf es pro Monat sein - bei der Leasingrate - dementsprechend ergeben sich die Anzahlungs- und die Schlussrate und Sie haben das zweite Tor geschossen.

Wenn Sie dieselbe Methode anwenden bei Frauen, werden Sie es zumindest schwieriger haben. Es wird ein zähes Unterfangen werden. Weil Frauen wollen keine Entscheidungsfragen. Frauen wollen, selbstverständlich auch beim Autokauf, wie auch bei allen größeren Investitionen, im Gespräch ihre eigenen Wünsche erst entwickeln. Das heißt hier können Sie beratend zur Seite stehen. Was sind die Vor- und Nachteile eines vier Türigen Autos gegenüber eines Coupés? Aber während dieses Gesprächs entwickelt Ihre potentielle Kundin dann ihre eigenen Präferenzen. Hier ist noch nichts fixiert und wenn Sie hier schon Fixierungen vornehmen, durch entsprechende Fragen, engen Sie Ihre Kundin ein und Sie wird sich wahrscheinlich mit den Worten: „Das überlege ich mir noch einmal.“ verabschieden.

Damit kommen wir zum nächsten Punkt. Wenn ein Mann sagt: „Das überlege ich mir noch einmal.“, dann können Sie wahrscheinlich diesen potentiellen Kunden vorerst einmal abhaken. Das wird nichts werden. Bei Frauen findet allerdings tatsächlich die Überlegung statt und wenn Sie dann am Ball – also an der Kundin – dran bleiben und sich in angemessener Zeit melden und nochmal nachfragen zu welchen Überlegungen Sie noch eine Hilfestellung geben können, dann werden Sie erfolgreich sein.

Mit dieser Erkenntnis sollte es Ihnen gelingen das Bild immer wieder abzurufen – Papa-Mama-Kind-Spiele. Dort haben Sie zwar als Bube nicht mitgespielt, aber Sie können es sich als Erwachsener Mann zweifelsohne vorstellen und immer wenn eine Kundin auf Sie zukommt, rufen Sie dieses Bild ab. Seien Sie sich bewusst, erst im Gespräch entwickelt sich die Präferenz Ihrer potentiellen Kundin.

Zum Abschluss ein viel geliebtes Beispiel. Ein Mann sucht ein weißes Hemd in einem Einkaufszentrum. Wie lange dauert es, bis er das weiße Hemd gefunden hat, das ihm passt und preislich stimmt? Genau ein Geschäft wird aufgesucht. Zielstrebig das Hemd identifiziert. Das Hemd wird genommen. Das Tor ist geschossen. Fertig! Das dauert wenige Minuten.

Eine Frau sucht eine weiße Bluse. Nun eine weiße Bluse ist das eigentliche Ziel, aber vielleicht gibt es dazu auch einen passenden Rock und wenn ich einen passenden Rock finde, dann brauche ich vielleicht noch nette Schuhe oder ein anderes Accessoire. Am Ende eines einstündigen, vielleicht sogar zwei stündigen, Besuchs eines Einkaufszentrums sind einige Produkte gekauft.

Es kann aber passieren, dass diese Frau keine weiße Bluse gekauft hat, aber viel anderes. Jetzt können Sie darüber natürlich lächeln, wenn Sie ein Mann sind, wenn Sie eine Frau sind dann werden Sie es verstehen. Wenn Sie Unternehmer sind, wer ist Ihnen lieber? Der Mann, der genau ein weißes Hemd kauft oder die Frau die einen Rock, Schuhe, einen Blazer und ein Halstuch bei Ihnen kauft und keine weiße Bluse? Sie sehen schon. Die Welt ist mannigfaltig und bunt.

In diesem Sinne, strengen Sie sich an das andere Geschlecht besser zu verstehen, dann werden Sie als Team, als Vorgesetzter, als Verkäufer, als Mitarbeiterin noch erfolgreicher sein.

Alles Gute, viel Erfolg und bis zum nächsten Mal.

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Mittwoch, 17. Juni 2020

Worauf wollen Sie noch warten? Mit Akquise aus der Krise!

Aus dem Frühling 2020 werden wir wahrscheinlich alle in Österreich ein klares Bild mitnehmen, nämlich das Auftreten der vier apokalyptischen Reiter. Diese haben uns fast täglich gesagt, wie der Shutdown funktioniert, in späterer Folge wie das Wiederanfahren der österreichischen Wirtschaft funktionieren soll und Milliarden-Investitionen deren Zusammenzählen wir im Regelfall schon aufgegeben haben.

Das Einzige was wir daraus lernen können ist, wenn so viele Milliarden investiert werden – nicht nur in Österreich – dann zeigt es wie dramatisch diese Krise grundsätzlich gesehen wird. Trotzdem werden nur jene Unternehmen erfolgreich sein, die heute bereits begonnen haben, oder spätestens heute beginnen, Überlegungen anzustellen wie es nach der Krise mit dem Unternehmen weitergeht.

Wie können solche Schritte mit Akquise aus der Krise aussehen?

Den ersten Schritt haben sehr viele Unternehmen bereits in der Vergangenheit, in der heißen Phase der Krise erledigt. Sie sind im Kontakt geblieben mit ihren Kunden. Jetzt kann man sagen, dass das notgedrungen war um zu informieren wie man mit der Krise umgeht, was bleibt gleich und was verändert sich, wie sieht es aus mit Home Office und der Datensicherheit, sind wir lieferfähig oder ab wann sind wir lieferfähig, kann man vorbei kommen, ist unser Geschäft geöffnet, ist das Hotel geschlossen und so weiter.

Also eine Fülle von Informationen die sehr heterogen war.

Jede Firma hatte einen eigenen Status und die Kunden haben sich fast nicht ausgekannt. Aber umso wichtiger war diese Informationswelle und auf dieser Informationswelle kann man natürlich sehr gut aufbauen, weil diese Informationen sowohl über die Homepage, Facebook und auch vermehrt über Newsletter verbreitet wurde.

Der eine oder andere Kunde hat sich im B2C oder im B2B Bereich auch für solch einen Newsletter angemeldet, oder hat die Anmeldung durch den Lieferanten akzeptiert, weil es für ihn vernünftig erschienen ist diese Information von seinem Lieferanten als Kunde zu erhalten.

Also haben wir eine gewisse Basis gefunden mit der wir arbeiten können.

Damit sind wir schon bei einem entscheidenden Punkt: Wir können Firmen, wir können Kunden, auch Konsumenten die wir in unserer Datenbank gespeichert haben und für die wir die Zustimmung haben, auch weiterhin informieren.

Jetzt wäre es natürlich verführerisch, manche Firmen machen das auch, wobei ich nicht glaube, dass das der beste Weg ist, sofort die klassische Verkaufsakquise zu starten. Denn ich glaube, dass wir noch zu sehr in der Krise verhaftet sind, als dass wir schon kaufen wollen bzw. investieren. Hier sind wir noch zu vorsichtig. Wofür wir aber schon offen sind, das sind Informationen mit einem Mehrwert.

Wenn uns also unser Lieferant als Kunde etwas liefert, das nicht unmittelbar mit seinen Produkten zu tun hat, aber mir hilft mein eigenes Business vielleicht etwas leichter wieder auf Vordermann zu bringen. Diesen Mehrwert der E-Mail kann sehr vieles sein. Das kann eine Aufstellung sein, das kann eine Checkliste oder Informationen sein, das kann eine Marktbeobachtung sein, das kann eine Statistik oder eine Umfrage sein – hier ist fast keine Grenze gesetzt.

Was brauchen Ihre Kunden?

Was man machen muss, das ist ja die Hauptaufgabe im Marketing und Vertrieb, sich mit seinen Kunden zu beschäftigen. Sich die Fragen zu stellen: „Was braucht mein Kunde? Was hilft meinem Kunden in seiner Welt?“ Dann kann ich einen Mehrwert produzieren.

Sie senden zum Beispiel an Industriekunden, die mit Juni 2020 noch sehr mittig in der Krise stecken und sehr viele Betriebe noch bei weitem nicht die Auftragslage der Vorkrisenzeit erreicht haben und noch sehr viele MitarbeiterInnen auf Kurzarbeit haben.

Sie senden nun an diese Industriekunden eine Checkliste, was gar nicht viel mit Ihren Produkten zu tun hat oder nur einen Randbereich betrifft, oder eine Informationstiefe anbietet die sie sonst aufgrund der knappen Zeitressourcen nicht liefern konnten.

Angenommen Sie senden das an 1.000 Adressaten – das ist jetzt nur ein kurzes Rechenbeispiel – von diesen 1.000 Adressaten können Sie circa damit rechnen (+/- einiger Prozentpunkte), dass 25 Prozent diese Nachricht auch tatsächlich öffnen. Da sagen wir immer, dass diese sie auch lesen, das muss noch nicht stimmen, aber zumindest wird die E-Mail geöffnet.
Die weitere Analyse zeigt, dass circa drei Prozent auch den Downloadlink oder den Link auf ein YouTube-Video, je nachdem was Sie als Mehrwert mitliefern, anklicken. Das ist die Klickrate.
Das heißt Sie haben 30 aus 1.000 die als heiße Kandidaten gelten. Wo Sie wirklich auf den Punkt getroffen haben, weil diese Kunden investieren das Wertvollste was sie haben, nämlich Zeit. Sie nehmen sich Zeit Ihre Informationen im Detail anzusehen und damit kommen Sie das erste Mal in Ihrer Akquise auf einen schönen Trichter.

Denn 1.000 Kunden telefonisch zu kontaktieren wird schwierig werden, 250 wären auch schon möglich aber 30 Kunden telefonisch zu kontaktieren ist unbedingt notwendig.

In meinem Beispiel geht es um Industriebetriebe, also sehr komplexe Sachverhalte. Sie haben angenommen als Mehrwert eine Information über eine Produktneuerung, ohne Ihre Produkte zu nennen, sondern was als nächstes kommt, welche Innovation vor der Tür steht. Das ist für einen Industriebetrieb eine wichtige Information, weil es seine eigene Fertigungsstraße durchaus betreffen kann.

Jetzt haben Sie diese 30 Kunden, die den Downloadlink anklickt haben, und diese 30 Kunden kontaktieren Sie jetzt. Ein Teil davon ist noch immer im Home Office, ein Teil davon hat den Betrieb vielleicht schon zu 30 Prozent hochgefahren, allerdings will sich noch niemand mit Investitionen und neuen Produkten beschäftigen, aber interessant erscheint Ihre Information trotzdem.

Das ist heute ein Zwischenschritt, zukünftig wird es ein ganz normaler Schritt sein.

Hier ergibt sich nun ein interessanter Zwischenschritt. Sie könnten Ihren Kunden zum Beispiel einen Videocall anbieten. Das heißt, egal welches System Sie verwenden MS-Teams, Skype, Zoom usw., bieten Sie Ihrem Kunden diesen Zwischenschritt an. Da haben Sie selbst als Verkäufer weniger Aufwand, denn Sie müssen nicht hinfahren und der Kunde kann es vollkommen risikolos konsumieren. Denn auch für den Kunden bedeutet es, dass das selbst im Home Office problemlos funktioniert und er sich nur die halbe Stunde Zeit nehmen muss, um mit Ihnen das Gespräch zu führen. Mehr ist nicht notwendig.

Für Sie bedeutet das allerdings, dass Sie einen gewissen Zwischenkontakt haben.

Der Kunde hat Sie auf Video gesehen, hat Ihre Stimme kennen gelernt, Ihre Art und Weise etwas zu präsentieren. Sie haben den Kunden gesehen und seine Fragen. Sie sind ein gewaltiges Stück weiter gekommen. Sie haben den Erstbesuch durch eine Video-Kurz-Konferenz vorweg genommen und können Sich dann, in späterer Folge, für den so dringend notwendigen Qualitätsbesuch, wo es dann tatsächlich um Ihr Produkt und vielleicht auch schon einen Preis geht, intensiver vorbereiten.

Wenn Sie das dann regelmäßig machen, also diesen 1.000 Adressaten nicht nur einmal sondern vielleicht jeden Monat eine andere Information zukommen lassen, dann merken Sie schon, dass das eine revolvierende Akquise-Aktion wird. Jeden Monat kommen dann nicht 30 neue Interessenten dazu, da es hier sehr viele Überschneidungen geben wird und Sie werden dann im Spätherbst vielleicht schon die zweite oder dritte Videokonferenz bei einem Kunden haben.

Das ist dann der entscheidende Punkt.

Mit all diesen Maßnahmen, wie Informationen bereit stellen, Mehrwert bieten, den Mehrwert über das Mailsystem zu hinterfragen – wen hat es wirklich interessiert weiterzugehen und den Erstkontakt per Videokonferenz abzuwickeln. Informationen zu sammeln, nicht locker lassen und immer wieder einen neuen Mehrwert liefern. Dann stehen Sie – wie beim Formel 1 Grand Prix – in der ersten Reihe. Sie sind einer der präferierten zukünftigen Lieferanten bzw. Partner Ihres Kunden. Denn er hat schon einige Kontakte mit Ihnen gehabt, obwohl bis zu einem gewissen Grad eine Kontaktsperre bestanden hatte.

Gott bewahre, es kommt auch noch eine zweite Welle der Corona-Krise, dann können Sie das System von elektronischer Information und Videokonferenz durchaus beibehalten um die Chance weiterhin am Leben zu halten.

Videokonferenzen können wir nur jetzt beginnen

Das ist die Welt in der wir uns hinbewegen und diese Videokonferenz, diese Kurz-Konferenzen, können wir nur jetzt beginnen. Denn jeder hat das im privaten Bereich in der heißen Phase der Corona-Krise selbst durchlebt. Keine persönlichen Kontakte zu haben sondern per Skype mit den Eltern oder mit vielen Freunden die Videokonferenz aufleben zu lassen. Ich selbst erlebe es, dass sogar die Pfadfinder die Heimabende auf das digitale umgelenkt und mit viel Engagement werden über Zoom die Kinder an die Bildschirme gelockt und trotzdem mit Aktivitäten bei Laune gehalten. So wie das sonst in einem Heimabend durch viel herumtollen möglich wäre.

Jetzt ist die Chance, jetzt sind wir vorbereitet auf diese digitalen Medien und in Zukunft wird es Normalität werden. Natürlich nur für jene Unternehmen die heute damit beginnen. In einem Jahr, wenn hoffentlich ein Impfstoff vorhanden ist und Corona eine Krise der Vergangenheit ist, dann braucht niemand mehr beginnen mit seinen Kunden erstmalig über Zoom, MS-Teams oder Skype zu konferieren. Aber jene die es schon gewohnt sind ersparen sich so den ein oder anderen Besuch und bleiben trotzdem in Kontakt mit den Kunden.

Das ist ein ganz wesentlicher Faktor der Effizienz.

Der Kuchen um den wir in den nächsten Jahren kämpfen werden, wird ja nicht größer. Das heißt wir müssen auch in der Vertriebsmannschaft an Effizienz zulegen. Die DFK-Termine – Diesel für Kuchen oder Diesel für Kaffee – ich fahre 100 Kilometer mit meinem Dieselfahrzeug zu meinem Kunden und bekomme dort einen Kaffee und beim Gespräch selbst kommt nicht allzu viel heraus. Um genau diese Termine geht es, diese muss ich mir als Verkäufer einsparen. Ich muss Sie vielleicht ersetzen durch eine Videokonferenz, wo der Kunde weiterhin das berechtigte, wertschätzende Gefühl bekommt, dass ich mich um ihn kümmre. Denn ich mache eine vorbereitete Videokonferenz mit ihm, aber ich erspare mir 200 Kilometer.

Das gesamte System hat Auswirkungen um in Startreihe EINS zu kommen, wenn die Krise überwunden ist, aber auch um während des Grand Prix nicht zurück zu fallen, denn die Effizienz des gesamten Teams wird gesteigert, weil sie so manches Thema durch einen digitalen Termin abwickeln können.

Was macht der Kunde? Wenn Sie ein bisschen Glück haben findet er die Information so wertvoll, dass er sie teilt. Er schickt Sie an seine Kollegen, Freunde, seine Lieferanten, seine Kunden weiter und plötzlich entsteht hier Empfehlungsmarketing. Was haben Sie dann erreicht? Sie als Unternehmen haben durch eine kleine Maßnahme, die Sie kontinuierlich nachverfolgen erreicht, dass Sie weiterempfohlen werden. Diese Weiterempfehlung rückt Sie bei Ihren Kunden und auch den potentiellen Kunden in der Startaufstellung immer weiter nach vorne.

Das war schon immer wichtig, aber jetzt nach der Corona-Krise wird es doppelt so wichtig.

Das Ganze ist Schwerstarbeit und zwar nicht die Arbeit selbst, sondern dieses System zu etablieren. Es gibt unheimlich viel Widerstand das überhaupt zu beginnen. Die Begründungen sind: „Das wollen unsere Kunden nicht.“, „Das brauchen unsere Kunden nicht.“. Aber in Wirklichkeit heißt es: „Ich will es nicht.“, „Ich als Verkäufer fühle mich unwohl bei digitalen Konferenzen.“, „Ich will mich nicht dauernd vorbereiten und dann kann vielleicht noch jemand mitschauen, wie zum Beispiel mein Vorgesetzter.“, „Ich müsste sehr viel trainieren dafür.“.

Das Ganze ist natürlich mit Aufwand verbunden, aber wenn wir heute nicht starten, dann brauchen wir das auch nicht mehr in einem Jahr.

Ich wünsche Ihnen viel Kraft, viel Durchhaltevermögen und beginnen Sie wirklich JETZT – genau JETZT.

Alles Gute und bis zum nächsten Mal.

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